並且，因為把自己的感覺和對方進行了溝通，才使得對方停止了下一步的行動。如果當時逃跑的話，對方一定會開槍的。我只是努力地告訴對方，我是受委託來進行工作的，絕對不是壞人，只###們互相溝通，就能夠互相理解。如果遇到這樣嚴峻的情況，當下的年輕人早就躊躇不安了吧。

自己接受的工作要100％由自己完成。如果覺得自己不能100％完成這份工作，那麼一開始就委託給其他團隊去做，自己絕不參與。因為我討厭這種半途而廢的事情。要麼做，要麼不做，我覺得，如果不是這麼徹底的態度，就不能對工作負徹底的責任，因此也就不能向客戶提供很好的服務。

還有，我經常和客戶公司的團隊成員一起工作，那個時候，我肯定參與到以年輕人為中心的7~10人團隊的全職工作中去。之所以這樣做，是因為我是公司外部的人，當顧問的工作結束後，我就會離開。為了在我離開後，大家還能做同樣的事情，就有必要事先對公司內部人員進行培養，有那些人在的話，即使以後發生同樣的問題，他們也可以不用再去僱顧問，自己就能夠解決。

這樣的工作方法，是在我32歲的時候養成的，並且一直持續到現在。而當初那些團隊成員們，現在幾乎都是公司的社長或者董事會成員。他們在和我一起工作的時候，接受了嚴格的訓練。在某種意義上說，我把我的熱情傳遞給了他們，因此他們可以做到不考慮自己的私事，而一心一意去想如何把公司變得更好。他們也因此成為了各個公司的主心骨。

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所有的事情都要用“3c”來考慮

我播的種已經開花了，這簡直就是《企業參謀》的實踐。一般來說，年輕的時候，人們只有比較狹隘的視野，只站在一個部門的立場上思考問題。但是，如果年輕時候就做了高層的參謀，就可以變得在什麼事情上都能站在高層的立場上思考問題。我經常苦口婆心地對他們說，要用customs（顧客）和petitors（競爭對手）以及pany（自己的公司）的“3c”來思考問題。在年輕時就養成那樣的習慣的人，在今後也能很好地被培養起來。

除了現在從事的工作以外，我感興趣的事情還有很多。但是我已經決定，在我剩下的這輩子不再去碰那些事情了。這是因為從現在開始著手，也只能是半途而廢。

例如，以海外的企業和政府為物件進行的顧問工作，我除了亞洲，不做其他地區的。雖然說在亞洲，我至今為止著手的也只有馬來西亞、新加坡、臺灣、韓國這4個國家和地區。在馬來西亞、新加坡及臺灣，各選取一個企業和政府，而在韓國，只選取一個公司。讓一個公司重建或者使之走上成長軌道，大約需要5到10年的時間。例如，我已經連續15年為馬來西亞政府擔任顧問。

顧問這種工作，如果要幹，就要幹得徹底。因此就必須要了解公司的人們，必須正確理解這個組織，而且，必須要對客戶公司投入感情。所以才不能輕易接受從海外來的那些工作委託。

正因為如此，雖然以色列、南非、冰島、俄羅斯、香港、菲律賓等國家和地區常常希望我給他們提供建議或者寫一些改革提案，但是我都拒絕說“非常感謝大家的信賴，但是請原諒，我不能做。”這是因為，我現在手裡的工作就已經讓我應接不暇了，其餘的工作就只能是下輩子再接手。

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職位高低和工作業績沒有關係

正是因為我這樣徹底的生活和工作方式，社會上對我的評價也漸漸高了起來，無論去什麼地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管會對我這麼說“大前先生，你的‘麥肯錫’有這麼多的部下，所以你才能寫那麼多書吧。真是讓人羨慕啊。”也有內部的人員這樣說“因為大前先生現在是‘麥肯錫’的分社長，所以傳媒都願意接近您吧。”

但是，事實並不是如此。我從“麥肯錫”辭職後，也沒有什麼部下了，但我還是寫了很多書。和在“麥肯錫”工作時一樣，我每年選定一個新的課題，用網際網路搜尋資料，在國內、海外來回飛，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的資訊，所以才能寫出那些書。正是因為我有新的資訊，又能寫書，所以大眾傳媒才會來採訪我。也就是說，並不是因為我是分社長才能夠寫書，傳媒接近我也不是因為這個身份。有一個很好的證據，大家並不知道我離開後的麥肯錫的日本分社長是誰。

因為東京事務所逐漸壯大起來，並且常規業務也增多了，我決定在工作的第10個年頭辭去分社