的，並且明確規定在出差的時候可以乘坐什麼級別的交通工具。“麥肯錫”裡面也有類似的規定條款，但是否遵守則是個人根據實際需要自由處置。如果覺得適當，普通員工也可以乘坐軟臥或者頭等艙。但是，如果總是乘坐軟臥或者頭等艙而業績總是不好，那麼這個人就會被判斷為工作不得當而遭到解僱。實際上意味著所有的判斷都來自於工作業績。

向大家看齊的意識害人不淺

順便說一下，我在進入公司後第二年，就開始不怎麼在意公司的規定，去海外出差時就選擇了坐飛機的頭等艙。也許有人在私底下說過什麼不滿，但從沒有人在當面指責過。這主要是因為我在日本的分公司取得了良好業績的緣故。而且，如果是海外“麥肯錫”的其他分社有邀請，我都會在第一時間飛過去，他們也因此很感謝我。

在進入“麥肯錫”之前，我在日立公司工作過，當時（實際上也是將近30年前的事情了）公司規定整個科室的電話費不能超過1萬日元。如果要打電話，就要在電話旁邊的筆記本上註明是因為什麼事情、打了多長時間的電話。我當時是在原子能開發的設計部門工作，但對全公司的要求是和整個製造部門一樣的。也許是因為工業化社會的緣故，所以還是要遵守所謂的工業化社會的規矩吧。在當時，或多或少，各行業的公司也都是那樣做的。

有一天下午，我在公司院子裡散步的時候，就曾經被當時一個自稱為是“勤勞”（相當於總務）部門的人給提醒了一下說：“大前，請回到你的座位上去”。我當時就問：“為什麼呢？”結果得到的回答是：“因為現在是工作時間”。於是我就說明道：“我是因為在設計上面有不明白的地方，想找個安靜的地方好好思考一下”。結果那個人更強硬地說：“在這裡思考設計會造成麻煩，請回到你的座位上去思考”。實際上，他的理由很簡單，就是因為在工廠的流水線上工作的員工不會有這樣的自由，如果對設計部門的人有什麼特殊照顧，就不好向那些員工交待。

還有，如果在工作時想去廁所，也會被“勤勞”部門的人給叫住說：“在製造部門工作的人們的休息和上廁所的時間是10點，所以你要去廁所的話，就要等10點的鳴笛聲響了之後再去”。可是那個時候的廁所很擁擠，根本就不想去，但是製造部門的人們是不會那樣思考。於是就向自己的上司詢問道：“為什麼會設立這樣的規則啊？”可是上司給我的解釋又和“勤勞”部門的人的說法大相徑庭，他說：“這是為了保證將來能夠成為人上人啊”。這也就是說，隨意行動的傢伙是不能成為人上人的。如果想要成為人上人，首先要和別人做同樣的事情、經歷和別人一樣的辛苦、如果不是這樣，將來說起話來就不會有做領導的威信。

這看起來似乎有一些道理，但我還是覺得太牽強。在我的身體裡面，無論怎麼找，都找不到會讓我這樣思考的基因。我是工程技術人員，雖然在與人交往的時候也沒有出過什麼問題，但如果讓我做和別人同樣的事情，天生地就會起過敏反應。因此，就是因為這一點，我對“日立製作所”這個公司產生了牴觸情緒。而且最為重要的一點是，當時我的同僚們，雖然也表示出有類似的抗體反應，但還是在身體上或者頭腦裡，拼著命地努力###耐著。那些人的努力也終於有了結果，現在大家都成了公司的高層管理人員，而且當時的上司也當上了副社長乃至社長。也許正是因為如此，日立才會在這些“人上人”的努力和幫助下，成了大量生產時代的超級優秀公司。

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不能指望沒有個性的上司帶動“變革”

可是，現在就不同了。在如今的大轉型時代，我們不可能指望這樣的人能夠帶來變革。如果只是想把公司搞得更好一些，那麼“大家一起認真努力吧”的思維和工作模式也許就能做得到。可是，一旦涉及到要對公司進行革新、涉及到那些會帶來痛苦的機構改組、併購·合併等大手筆的大膽改革時，則往往是那些沒有個###的上司所不能勝任的。即使是“IBM”，如果不是那個“麥肯錫”出身的，被人稱為沒有血沒有淚的路易斯·郭士納，也不會完成變革。去“Westinghouse（WH）”進行改革的是麥克·喬丹，“AMEX”　的變革也是哈韋·格魯伯實現的，這些人無一例外都是我以前的同事。

的確，到了今天，曾經在工廠實施的那些極為愚蠢的規則已經取消了，但是日本的第二產業，透過徹底地貫徹和實施了要和大家看齊的那些意識，因此創造出了所謂的“日本式企業”。在工作的時候，全體成員要一致團結