務所接到了大量的工作諮詢訂單。在進入公司第三年的時候，我已經成了在全世界的“麥肯錫”中擁有最多客戶並且業務最繁忙的顧問了。如果這本《企業參謀》沒有出版，恐怕“麥肯錫”在日本的事務所早已經倒閉了。

那以後的10年左右，我像發狂一樣地工作。在世界各地的“麥肯錫”當中，也流傳這樣一句有名的話——“東京有一個叫大前的###，年紀輕輕就寫了書。”我想出來的“商品市場戰略”在英國和美國受到了好評，因此被翻譯成英語。在“麥肯錫”內部，也掀起了一股學習“大前理論”的風氣，並且這種風氣不斷高漲。我自己在世界各地的“麥肯錫”來回奔波，就“商品市場戰略”的方法不斷地做出說明。

當時是人數較少的顧問公司快速成長的時期。例如剛剛誕生不久的“Boston　Consulting”以及其他一些優秀的諮詢公司。和他們相比，名門“麥肯錫”的顧問活動被人指責在“組織和企業診斷”方面依然沿襲著舊有的方法。“麥肯錫”的高層也因此有了危機感。於是他們從世界各地提拔了幾個人，組成了專案團隊，考慮如何轉移“戰略”方向。那是20世紀70年代後期的事情。我也被選作成為這個團隊的一員，一下子就變成了在“麥肯錫”核心部門工作的人。

之後我的運氣也不錯。因為在歐美經濟停滯時，只有日本經濟在持續增長，所以在全世界範圍內，大家都開始注目“日本式經營”。海外的“麥肯錫”員工們在被客戶問及“日本式經營的秘密是什麼？”的時候，都會說，“那就要請教大前了”。於是，我開始在世界各地做關於“日本式經營”的巡迴演講。而且30歲出頭的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎、以及小林陽太郎等著名的日本經營者並肩出席了各種世界級會議。

每天的工作要對得起報酬

突然有一天，我發覺在我30多歲的時候，就已經被稱作是經營戰略和戰略思考法的“領袖”。即使在“麥肯錫”內部，不要說是高管，幾乎所有重要的經營會議我都參與了，社長以外的職位我也都經歷過了，這些都是40歲以前的事情。從那以後我揹負著不能後退、不能懶惰的使命感和壓力，到今天為止一直進行著經營顧問的工作。

我可能是屬於那種領悟力比較好的人。在MIT（麻省理工學院）的130個同學中，我用2年零9個月這樣短的時間，就取得了博士學位。雖然如此，我還是想說，要想領悟力好，就要集中精力，全力以赴。

雖然感覺上有些自誇，但我確實是那種遇到必須要克服的問題時，就會廢寢忘食、全心投入的那種人。今天必須做的事情，無論有多辛苦，也一定要在今天完成，絕對不能拖到明天。這種執念是重要的。在我的詞典裡，沒有“留待明天”這個詞。

在進入“麥肯錫”3年後，我的酬金就已經達到了一天150萬日元。在當時（20世紀70年代）是破天荒的。因此每天到了傍晚，我就會想一想：今天完成的工作和這個報酬相吻合嗎？如果覺得還沒有完成相應的工作，就不回家，繼續工作。我認為，工作如果不這麼徹底，就不能被稱作專家。

如果長時間做同樣工作，人必然會陷入到一種怪癖中。例如我，在進入“麥肯錫”幾年，成為高管後，每天的工作變成了只需要接受報告即可，沒有了挑戰###。於是，我就決定在本職工作以外，每年挑選一個課題進行學習。因為這個學習堅持了多年，在經營管理以外的領域，我也逐漸掌握了很多東西。

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覺得“可惜了”的時候，人生就已經輸了

現在回頭看看，90％以上的“麥肯錫”員工都有商務經驗，而且也都取得了MBA（管理學碩士）。而我從一個連基本的社會常識都不懂的門外漢變成了經營顧問，並且還一直堅持了下來。能跨越這些障礙，都是託進入公司第一年時沒日沒夜讀資料的福。到最後，我只要讀了封面和最初的幾頁紙就能預想出大概的結論。而且，無論什麼樣的問題，都能在瞬間找到接近解決的方法。這就像是當你練習了1000次以上的棒球擊球后，以後無論遇到什麼樣的球，你都能從容地捕捉到。

在我的生活方式中，還有另外一個特徵。那就是，一旦覺得“可惜了”，就按下清零的按鈕。在覺得“可惜了”的那一刻，人生就已經輸了。如果繼續這樣下去，人們也許還能夠維持一定的地位和收入，但人會因此而變得保守，喪失積極向上的慾望。日立在挽留我的時候，也說了這樣的話——“好不容易在MIT獲得了博士學位，並且成