� 譯為：Facebook是一個連線你與你周圍的人的社會化工具。

� 譯為：Facebook幫助你與你生活中的人取得聯絡並分享資訊。

� 2008年上半年，開心網成功模仿了Facebook，採取了以朋友名義的親切言辭內容的郵件營銷：“我的幾個朋友開發了一個好玩的網站，叫開心網，現在正在進行內測。我的幾個好友已經在上面註冊了。如果你在開心網成為我的好友，你可以……有很多好玩的功能”，因此也獲得了巨大的成功。

Facebook的成功之處還在於，它的一切都完美地抓住了大多數使用者的心理需求，沒超之一分，也沒少之一毫，使用者的心理似乎都被“玩弄”於股掌之間。2004年2月，扎克伯格用親切言辭的電子郵件營銷�將Facebook傳播給了每一位在校的哈佛學生。隨後，Facebook被口口相傳至毗鄰的大學，然後是常春藤聯合會的名牌大學。其他大學的學生不得不排隊等候，因為扎克伯格要透過從其他大學的學生收取註冊申請表，然後按照申請數量來選擇開放學校的優先順序�。後來，Facebook面向高中生開放，同樣也抓住了大多數使用者的心理需求，採取了適當的“飢渴營銷”推廣。

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這種模式同樣被本書後續要講到的校內網所複製，校內網在2006年網站上線初期的高校推廣中就採用了這種模式。

�東北師範大學。

Facebook對使用者需求的深刻理解，以及相應採取的種種策略都註定Facebook將引領SNS網站的第三波浪潮，並將這波浪潮推向至高的巔峰。以Facebook、YouTube（社會化影片分享網站）、Twitter（社會化迷你部落格）、校內網、開心網等為代表的SNS網站的成功，引發了新一輪的網際網路革命。這次浪潮讓更多的國內創業者和網際網路巨頭歡欣鼓舞，同時也讓SNS真正進入了中國主流網際網路人群市場。

Facebook的成功無疑又給國內很多的網際網路創業者打了一針興奮劑，連續近4年來，Facebook的模仿者前赴後繼。2005年12月，校內網創始人王興在仔細研究了Facebook的模式之後，完善和改進了多多友的基本功能，把原來以結交陌生人為主的模式改成了以線下大學生真實人際關係為主的模式，同時移植了Facebook的介面和產品體驗，於是校內網誕生了。

校內網上線不久，國內一夜之間出現了一大批Facebook的模仿者，如5Q校園網、佔座網、億聚網、底片網、導讀網、課間操等。在這次競賽中，校內網不僅在產品設計上幾乎與Facebook如出一轍，而且在營銷方式上也吸收了Facebook的所有經驗。筆者至今仍然記得，第一次接觸校內網時，它當時只對清華、北大、人大等頂尖知名高校開放，無奈筆者所在的高校雖屬首批211工程大學�，但依然無法進入校內網，只能申請等候批准。後來，有幸收到王興透過郵件發來的體驗賬號，如獲珍寶。由於整個高校校園環境的資訊相對非常暢通，校內網很快從名校傳播開去，其他仍未開通校內網的高校學生只能“翹首期盼”。一時間，上校內網成了大學生的一種時尚和驕傲。

校內網（人人網）——每一次改變都是攜手成長

校內網的創新最終讓校內網從Facebook的眾多模仿者中脫穎而出。與扎克伯格透過一封網站開通郵件獲得先鋒種子使用者不同，校內網是透過在2006年春節前舉辦的用大巴送註冊使用者去火車站的活動迎來了第一批使用者。這樣一次貼近使用者需求的活動讓校內網在口碑的力量下迅速傳播開去。隨後，校內網推出“校內大使”的創新推廣方式：各高校分別設立一個“校內大使”，“校內大使”每拉得一位校友註冊就可以獲得5毛錢的提成。這種創新推廣方式讓校內網一年內“吸收”了200萬使用者。

第3節第三波浪潮：Facebook　神話與（3）

同一時期內，同樣關注SNS市場的陳一舟組建了一個團隊，花了3個月左右的時間將貓撲空間（）的陌生人網路模式改成了熟生人網路模式——5Q校園網（）。此時，筆者加入了千橡5Q校園網團隊，經歷了5Q校園網與校內網長達半年多時間的鏖戰，目睹了千橡收購校內網以及5Q校園網與校內網合併為新的校內網的整個過程。一年後，5Q校園網與校內網完全融為一體。

在5Q校園網和校內網激烈的校園爭奪戰中，校內網先入為主