化的能力。由於處於資本積累階段，利益和前途還始終是多數人的首要或者惟一目標。從步鑫生、年廣九、王遂洲，到史玉柱、吳炳新、高鳳來，幾乎都沿襲了相同的思想路線和思維模式。由於不自覺地強調個人榮譽和個人成就感，因此企業沒有進一步發展而是走向衰竭。 很顯然，立足企業長期發展是成為英雄領袖的起點。在我們對239份問卷的研究過程中，我們發現英雄領袖使人與經營緊密聯絡，形成立足企業長期發展的方式是： 第一，將個體吸引至共同目標。 ■ 鼓勵積極參與及提出建議，幫助人們擴大視野及認識自身職位的重要性。 ■ 在不同技能、態度、型別的人之間建立高度信任和有效的協作精神。 ■ 使員工感受自身價值，幫助他們將他們的個人目標和成就與組織目標和成就相聯絡。 第二，將人與經營緊密相連。 ■ 創造對未來遠景的熱情及興奮感使人們渴望成為其中一員。 ■ 視人們的文化差異為財富，充分利用這些差異使公司取得最優成果。 ■ 激發個人及團隊高度的自我尊重，提高其自豪感及對經營成功的認同。 在我們的研究中，創維集團有限公司董事長黃宏生是尤其生動的例子。1988年“下海潮”正熱時黃宏生辭去公職選擇了獨自創業，在香港註冊了一個小公司“創維”。31之後，從1992年彩電出口德國掘到第一桶金開始，創維10多年來一直苦心營造的出口通路順暢，厚積薄發在2001年創維的騰飛中起到了關鍵作用。2002年銷售額95億元人民幣，比上一年度增長43％；毛利潤億元，比上一年度增長57％；淨利潤億元人民幣，比上一年度勁增243％。電視機銷售量增長48％，達到690萬臺，躋身國內彩電業三甲。創維能取得如此優異的成績，黃宏生當然功不可沒。 2003年創維成為中國彩電行業增長速度最快的企業之一。創維彩電月銷售量突破100萬臺，同比增長40％，其中創維數字高畫質彩電更是佔據同類產品50％以上的市場份額。從夢想當一名拖拉機手，到現在的中國民營彩電大王，黃宏生在前進的道路上不斷尋求更高的目標。在創業初期黃宏生就把公司命名為創維，據他自己說就是為了要體現其公司的使命感，不斷在創造中成長，不斷創新思維。那時黃宏生的夢想是把創維打造成一個像索尼、松下那樣，在世界範圍內擁有影響力的企業。至今黃宏生依然保持著這份當初創業的熱情與理想，保持著不斷進取的心要求再造創維，並且提出了創維希望在全球供應鏈主流中建立500億元產業的目標。32 再造創維，就是把經營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁，形成12個人的董事會。為什麼需要國際團隊呢？因為想要建成500億元的製造企業需要這樣的管理團隊。中國企業缺乏尖端技術，我們從日本著名企業引進團隊，由他來做光電事業董事長和總裁。整個技術問題，我們苦苦研究了5年，可怎麼都研究不出來，日本團隊一來全部都解決了。一個企業要走向世界，強大的互補（型的）團隊非常重要，對於合作伙伴犯的錯誤，要學會忍住不出聲，允許別人犯錯，哪怕虧掉了1　000萬，也咬牙切齒不吭氣，因為靠自己是幹不完的。允許別人犯錯誤，允許損失，不這樣就培養不出企業家。33&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄領袖（10）

從1992年進入光明乳業的前身上海牛奶公司任總經理開始，王佳芬把一個傳統的國企改造成為現代企業。基於企業長期發展的使命感，她在1992年第一次實施了企業重組，把總部下面分散、獨立的經營法人和品牌統一起來，從而奠定了今天光明的基礎。　王佳芬坦言：“上海牛奶公司是一個行政性公司，總部底下都是一個個獨立的經營法人，有10個牧場、8個工廠。當時關於誰是市場主體有很大的爭論，部分人的觀點認為，8個加工廠有8個品牌，以他們為龍頭，跟牧業聯合，變為8個小的公司去市場上競爭，因為他們有獨立品牌和獨立的經營能力。但我覺得，從市場的角度以及企業長期發展前景，以整個公司的範圍去最佳化配置資源，組建大的航空母艦，會比分散的小公司更具競爭力。特別是我從法國考察回來後，確定以公司為主體組成大的航母。下面全部按照專業分工，形成牧業、加工、銷售、運輸、商業、房產七大條生產線，在工廠實行規模化生產；同時我們開始建設光明品牌。這次1992年8月份的決定奠定了現今發展的基礎。最重要的是，我們比別人贏得了時間，贏得了領先的機會。”34 2002年8月28日，光明乳業