壓強原理，只在自己最擅長的領域做到業界最佳。27 在對華為的分析研究過程中，任正非在管理雜誌上每隔一段時間所發表的針對華為管理的感受和心得深深吸引了我們；從這些任正非的文章裡我們感受到的是他始終如一的善於發展自己和他人，並引導組織不斷學習的態度。華為面對跨國公司，任正非並沒有將它們看成簡單而可怕的競爭對手，他認為它們是老師也是榜樣： 它們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭對手，知道了什麼才是世界先進。它們的營銷方法、職業修養、商業道德都給了我們啟發。我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。 科學的入口真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像餓死的梵高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。28 類似地，二十多年來，格蘭仕一直秉承“人是格蘭仕的第一資本”的人才觀。梁慶德認為，格蘭仕從無到有，從小到大，最大的資本和資源就是人。格蘭仕是靠全體員工努力拼搏、艱苦奮鬥創造出來的，市場也是靠人拼出來的。格蘭仕之所以在涉足的領域中能迅猛做大、做強、做精、做透，與所有格蘭仕人的辛勤勞動與拼搏創新是密不可分的。 “如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要讓所有的員工都安全。”這是1994年格蘭仕遭遇百年不遇的水災時梁慶德在“汪洋大海”的廠區中看著為了搶救集團財產而晝夜奮戰的員工們說的一句話。從企業成立之初的十餘人發展到現在兩萬名員工，格蘭仕不但為社會創造了大量的就業機會，而且為廣大人才提供了廣闊的發展空間。 梁慶德希望人人都能成為企業的有效資本，更希望那些積極工作、有奉獻精神的好乾部、好員工能過上好日子，鼓勵集團內部樹立正氣，樹立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激勵機制。不僅如此，梁慶德還率先拿出鉅額獎金，成立總經理獎勵基金，上不封頂地頻頻重獎好乾部、好員工，大大激發了廣大員工的工作積極性，越來越多的員工在格蘭仕鍛鍊、成長，走上了重要崗位。格蘭仕3　000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，透過格蘭仕的煅煉培養，有的變成了銷售明星。梁慶德認為格蘭仕要做一個百年企業，就要做一個有社會責任感的企業公民。無論企業、部門、環節、個人都要成為強者，並且以世界範圍的同行業水平比較，企業要迅猛成為行業寡頭和市場強者，個人也要成為行家、專家、強者。29&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄領袖（9）

對於“發展自己，發展他人”的優勢，我們可以這樣理解，即，帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。這種能力包括： 第一，要求他人表現。 ■ 創造、尋求、期待有競爭力的工作進度，不容忍低標準/差表現。 ■ 透過給予他人更大的經營自主權和機會增加其責任感。 ■ 處理妨礙較好表現的人事問題時乾脆果斷。 第二，創造不斷改進的環境。 ■ 創造團隊自身不斷提高標準及表現的高效、高成就的工作環境。 ■ 洞察他人的能力並激勵他們設立更高的目標。 ■ 預見及正視有關人事的複雜決定，果斷且公正地處理人際關係和經營效果。 企業長期發展的使命感 “成為世界級領先企業”被寫入《華為基本法》第一章第一條，是華為的目標和理想，也是任正非多年來從未有任何變化的口號。英雄領袖在中國的雄心壯志並不是建立在個人成就感的基礎上的。他們對企業長期發展的使命感往往更能激發員工和社會的投入，這種使命感也是成為英雄領袖的起點。 更多的案例告訴我們，中國的大部分企業領導者缺少的不是熱情、能力，而是境界、使命感。我們必須列舉到某些企業領導者的失敗個案。以中國紅極一時的“春都”火腿腸為例。30高鳳來如果在春都危機初起的時候急流勇退，對春都乃至對整個社會，都是公德無量的事情，至少他不至於那麼匆忙地離開這片土地。遺憾的是，他不會輕易放棄靠打拼才換來的利益。在中國特定的歷史情形下，出現了許多類似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆轍的案例。可以這樣說，很多企業領導者在創業初期展現了自己企業家的創業熱情和能力，而當他們略向成功之路邁進一些後，就不由自主地向公關專家、行政專家、政治家的角色轉型，他們在整體上還沒有形成擺脫世俗文