億A股成功上市，35為其發展注入了新的活力。一年間，面對中國乳業市場群雄逐鹿、硝煙瀰漫的競爭格局，光明乳業在大江南北展開了一系列控股、兼併和購買戰役，繼續向“全國一片光明”的目標挺進，以行業龍頭企業身份引領中國乳業前行。面對乳業市場日趨激烈的競爭，光明乳業下一步戰略是什麼？王佳芬明確了光明的長期發展目標，即引領中國乳業，躋身世界十強；同時，她還強調了引領乳品行業先鋒的內在涵義：倡導健康的生活方式、創新和持續改進的業務模式、成為行業標準制定的參與者。由此，光明率先承諾產品全面實行無抗，正是對消費者健康負責的體現。 英雄領袖的使命感裡滲透著更多的是理性和文化，涵蓋了精神境界、商業品質和價值取向。在權力、利益與企業長期發展的使命感面前，大部分企業領導者們更看重前者，而英雄領袖則在創業伊始就以後者為起點。當一個企業領導者立志使自己的企業長期發展和實現企業對民族/社會的使命時，他無論如何不會用事業的代價來貪圖眼前的區域性利益。 我們以約爾馬？奧利拉作為一個必須要提及的綜合對照人物，以世界領先企業的領導者作為對中國先鋒企業領導者的全面參照。奧利拉經營的芬蘭諾基亞###公司在十幾年內發展成最具競爭力的###之一；而二十年前的諾基亞公司，揹負著造紙、化工、橡膠、電纜等十多個領域的包袱，又受到美國、日本和歐洲本土的強大競爭對手的夾擊，情況很不樂觀。綜合來說，諾基亞經過幾個“變化”： 1865年至20世紀60年代，由做紙（人類當時傳播工具）轉到做橡膠（是當時的科技）。 20世紀60年代至80年代，改為做電訊市場的生意。 1987年至今，積極成為數碼媒體，超越了單一行動電話與電訊公司，同時參與資料與影音內容的傳送，以接受傳媒融合與市場變化這一挑戰。 作為逾百年企業，諾基亞的長足發展的信心十分堅定。諾基亞讓“現實的發展服從於理想”以此成為“國際巨人”。面對多領域的狀況，奧利拉慎重決策，對業務進行了精心分析，當時數字電話標準開始在歐洲流行，奧利拉認定數字化通訊裝置將在未來市場上大有作為，“收縮陣線，集中力量於一點”成為諾基亞的重要決策。他將公司長期發展戰略轉移到電信裝置的生產上，合併、賣掉一些公司，放棄橡膠、電纜等非核心業務，集中精力與資源發展電信業務。1980年，諾基亞的業務結構是電子行業4％、化學2％、機械3％、電器批發6％、行動電話10％、電信10％、動力2％、橡膠4％、資訊系統21％、電纜11％、消費類電器27％。到2000年，諾基亞的業務結構為：行動電話72％、電信基礎設施25％、其他3％。奧利拉認為諾基亞的迅速發展大部分應功歸於這個果斷的調整。36 在摩托羅拉和愛立信還在以市場策略和品牌基石作為行業戰略的時候，奧利拉對行動電話和電信行業的戰略規劃是“科技以人為本”。他強調，“我非常關注移動資訊為社會帶來的利益。我覺得移動資訊社會，包括今天已經可以得到的解決方案會使你和你身邊的每個人受益。移動使用者將直接受益，他們可以隨時隨地獲得所需要的資訊。公司會因為生產力大大提高而受益。經營者會因為新的商業機會而受益，而內容提供商將會因新的客戶而受益”。 奧利拉的驚人之處還在於擅長持續不斷地創造新市場，向傳媒融合是他的下一步計劃。這可以從他引領第三代行動電話製造市場的努力中看到。按照諾基亞對市場趨勢的調查結果，在2001年，語音的市場需要93％，其餘7％是資料與訊息。37但是，到2006年，語音的需要會降低到65％，而其他需要將會出現，如訊息（14％）、玩遊戲與聽音樂（6％）、廣告（4％）等。因此，奧利拉準備發展5個不同的功能，包括：移動電郵（Mobile　Email）、錄影訊息（Video　Messaging）、影象訊息（Photo　Messaging）、明信片訊息（Postcard　Messaging）與錄影通話（Video　Calling）。由此確定了5個發展方向：影音訊息（Imaging　and　Messaging）、移動遊戲、移動音樂、移動購物、移動辦公室。這些市場現在還沒有出現，但是諾基亞主動帶動終端使用者和使用者養成這些需要與習慣。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

第二章 英雄領袖（11）

在這個轉型和發展的過程中，奧利拉投入大量的科研資源。諾基亞科研發展非常龐大，在