代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。我們看到中國的商業經濟開放僅二十多年，很多企業沿用計劃經濟下的職能管理模式，要改變這套金字塔型的層級命令控制體系，先鋒企業在改變過程中要面對的難度可想而知。 讓我們首先透過圖來理解兩種管理模式所關注的不同重點。 圖 流程與職能 職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯絡。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量；另外標準不確定導致整體工作效率大幅降低。 流程導向側重的是目標和時間，即，以客戶、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。 先鋒企業的領導者對企業向更高管理模式邁進過程中所產生的各類管理問題直言不諱，談論他們感受到的“危機”、“落後”和“失敗”。李東生曾在一次高層主管千人大會上做了一次事先準備好的兩萬多字的發言。認為過去TCL在集團管理上一直有一個突出的特點，就是對企業管理團隊的充分信任和授權。因為他相信信任和授權是一種有效的激勵，這也的確加速了TCL管理幹部的成長，而TCL以往大部分的專案都是以這樣的經營方式成長起來的。但是現在他感到： 這種機制在TCL越來越顯得不得力了，甚至已經導致許多專案的失敗，給公司帶來了巨大的損失。隨著企業經營規模不斷擴大，管理跨度增加，充分授權的模式已經急需相應的組織制度和管理流程來保障，企業的各級主管此時也非常需要適時地改變自己不適應現代企業執行的觀念和習慣。早期的企業，規模比較小，專案投資比較少，對管理的要求也不太高，充分授權的方式是比較有效的。但久而久之使得一部分企業主管對控制資源的慾望增強，而主動承擔責任和創造投資回報的意識和能力卻日益不足。簡單粗放的管理辦法已無法適應市場環境的變化。4 TCL管理層作出瞭如下決定：集團對下屬企業充分授權的同時，有必要建立起對下屬企業重大經營決策是否科學合理的評判機制，建立起對下屬企業經營管理關鍵環節的流程監控，從職能導向向流程導向轉變。 實施流程導向的一個領先者是光明乳業：2001年35億元人民幣的銷售總額，5　已經確保光明穩坐國內乳品市場綜合實力排名第一的交椅。但是，這個成績離世界乳業銷售額第20強“德國Nordmilch公司”的20億美元還有很大一段距離。乳業市場活躍著兩類企業，一類在大草原上，它們的強勢產品是保質期長的超高溫殺菌奶；另一類是城市邊緣的企業，它們的奶源是城市周圍的牧場，它們的特色生存空間主要是新鮮奶——如何在最短的時間內，把從牛身上擠出的奶，經過各種處理後，安全、高質、保鮮地送到消費者手裡。因此質量、新鮮度成為必備的競爭要求。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

第三章 中國理念、西方標準（6）

要保證乳品的新鮮度，主要有兩個關鍵控制因素：一個是時間，一個是冷藏。其中，時間可控段主要集中在奶擠出後根據生產計劃找到相應的生產商進行庫存，以及從自動生產線上加工完的成品奶送到消費者手裡這兩段過程。而冷藏主要是指在產品運輸中保證環境溫度在2℃～6℃。顯然，相對於冷藏，時間仍然是第一位的。在探索縮短週期的同時，光明還提出了節流計劃：利用系統建立針對直銷模式生產計劃預測的收縮模型，把預測誤差儘量降低，目前，雖然他們人工已經能做到誤差百分之幾，但是對於一個一天幾千萬元銷售額的企業來說，還意味著每天有幾十萬元的誤差。因此，即便透過系統能讓誤差降低一個百分點，減少的成本也非常可觀。 光明採取流程導向的管理方式，他們相信流程最佳化是最有效地改進速度和效率的方式。光明是中國第一家實施ERP系統的乳業企業，用國際上先進的流程管理思想來指導業務發展，用資訊科技來提高速度和效率。光明的大部分流程已經先期“國際化”，並且他們ERP流程的絕大部分都是按照自己的流程來設計的。他們把主要精力放在利用ERP系統的流程及資訊科技強化“新鮮乳品”的質