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第三章 中國理念、西方標準（4）

移法於情 作為華為的國際競爭對手，思科（Cisco）是我們選擇的國外參照公司，我們以此來說明處於相同的由初創到成長階段的西方企業如何“移法於情”，即如何將情理以制度來得以實施。 1984年，一對斯坦福大學的教授夫婦由於一項叫做“路由器”的技術發明，在風險投資的幫助下成立了思科。早在1997年，思科就進入全球五百強，在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。在網路泡沫破滅之後，思科業務大幅度退縮；然而在為時不到一年的時間，透過重組計劃的實施，至2003財年第二季度，淨銷售額為47億美元，淨收入為億美元，創造了思科有史以來的最好成績。2 思科的執行長約翰？錢伯斯，1991年加入思科，任副總裁、世界銷售與執行主管，1995年被提拔為思科的執行長。錢伯斯提倡溫情企業、客戶至上原則，加之併購時以人為本的準則，令思科成為最受人尊敬的公司之一。思科是怎樣提倡溫情的呢？和華為類似嗎？我們從錢伯斯的管理方式上看到了他基於西方文化背景下“以人為本”的管理方式。 錢伯斯誠意推行“人皆有股”的期權文化，以充分體現員工自身的個人價值——實施“移法於情”，即，將情理制度化。遍佈全球的萬名思科員工，全部都有期權。即使是一個普通員工，只要幹滿1年，在股權上的平均收益至少有3萬美元。管理層的慷慨和真誠的關注使在思科工作的每一個員工都意氣風發、喜氣洋洋，這在一般世俗人的眼中簡直不可思議。假如你是一個高階工程師，在1992年就與公司簽約得到了5　000股股票。如果你保留這些股票，那麼所分的紅利已達到240萬美元，即使在矽谷用現金也夠買好幾所房子。微軟有數個10億元以上身價的富翁，而思科卻有一大堆百萬富翁。 在錢伯斯看來，“使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠離員工，另一個是遠離客戶”。10年來，錢伯斯已經會見了上萬名客戶，他會把私人電話號碼告訴客戶，並鼓勵他們有困難時打這個電話；每天晚上，他都會檢視思科在全球10萬個客戶中的20個最重要的客戶的銷售情況，並迅速處理麻煩。 不僅身體力行，錢伯斯要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，並將每個員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要請第三方公司在客戶中作廣泛調查，從思科公司的產品質量到服務質量，總計60多個評價指標，而服務質量這一組的指標是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項平均分為滿分5分。如果某個市場人員的分數提高了，那麼他就會得到一筆較為豐厚的獎勵。但如果他的成績下降了，那麼錢伯斯就會