市場的時空距離拉近了。 渠道運作：一體化 傳統的渠道關係是“我”和“你”的關係，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在由傳統型渠道關係向一體化渠道轉型的程序中，先鋒企業適時而變。企業與經銷商由“你”和“我”的關係變為“我們”的關係。生產企業與經銷商一體化經營，以實現生產企業對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，確保渠道成員為實現自己或整體的目標而努力。 聯想渠道銷售體系從2002年起開始向服務和技術轉型，試圖打造一個一體化的大聯想。所謂一體化，首先是指聯想和渠道本身的一體化，結成一個高效運作的有機體。聯想和渠道夥伴之間，不是簡單的產品買賣貿易關係，而是相互融匯貫通的一種聯盟夥伴，在管理上、運作上、資訊資料上進行密切的交流，減少原有意義上的中間層損耗，把各種資源的效率發揮到最大化。例如，透過一種新的資訊系統，聯想和核心渠道之間，將作到資料共享。一方面，聯想可以知道渠道夥伴的各種資料，特別是客戶需求資訊，以便更好地作好產品調整，滿足客戶的需求；另一方面，渠道夥伴也可以透過資訊系統知道聯想現在的產品重點，知道技術和產品方面的發展趨勢，以便作好更充分的準備。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

第四章 渠道驅動（5）

一體化還包括在戰略戰術運用層面上的一體化。例如，聯想將和渠道夥伴一起去拜訪客戶，瞭解客戶需求，而這種拜訪和了解，又是在不同的層面展開的。拿金融體系來說，在北京，聯想總部人員將和金融行業的增值代理商一起，拜訪工商銀行總行，瞭解在總行這一層面上，對IT產品和服務有什麼樣的需求；在各省會城市，聯想大區的客戶經理會與相關渠道夥伴一起，拜訪各省的工商銀行分行，瞭解需求；而在地市，聯想的業務代表會和地區代理商一道，去拜訪各支行。這種拜訪後所瞭解的資訊，在聯想內部及渠道夥伴之間是完全共享的。這樣，不同地域、不同層面的渠道夥伴，會了解到工商銀行系統對IT產品的整體需求以及其他地區所擁有的寶貴經驗，幫助自己更好地作好這一類客戶的服務。 為有效落實渠道增值轉型的戰略目標，給渠道夥伴們提供力所能及的幫助，2002年，聯想投入超過800萬元建立三級渠道培訓體系，以提升渠道夥伴在技術、管理等方面的綜合實力。整個渠道培訓體系將分為高、中、低三級，每個月實施一級的整體培訓，每個季度輪迴一次。培訓課程分為管理類、技術類、營銷類、文化類等幾大類，共40多門，按照不同等級劃分，每一等級的培訓給予相應的認證證書。在常規的培訓課程之外，還有專門針對渠道總經理的高階實戰演練培訓、業界最新技術講座等特殊培訓，以應對日益發展的市場環境。 “助長工程”也是聯想推出的亮點，目的在於維護商用渠道的穩定性。聯想總部的人、總裁室的人、銷售市場部的人會親自到渠道中去，幫助經銷商作銷售分析、業務考核，瞭解他們的財務狀況等，使渠道能夠在各種環境下保持健康。7　“助長工程”也可以幫助經銷商進行轉型。聯想劃定了若干家重點“助長”物件，他們大多數是過去的分銷商，因為聯想的“一體化”轉型，對他們的衝擊是最大的。“助長工程”透過引導性的、個性化的扶植來使渠道確定轉型方向，推動渠道增值轉型，拓展渠道的盈利空間。同時，解決渠道在激烈的競爭中遇到的實際問題，提升渠道的經營管理、銷售技巧和盈利等各項能力。 渠道建構：渠道終端營銷 企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由於網路不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到生產企業所希望的目標市場上，結果生產企業產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。生產企業無法保證消費者在零售店裡見得到，買得到，樂得買。產品進入零售店後，擺放到什麼位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。 生產企業的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是生產企業的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。生產企業與經銷商的利益矛盾，導致經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。生產企業調動經銷商積極性的成本越來越大，導致其經營壓力，如此等等。 這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這