，躋身世界第一方陣，僅次於摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場銷量第三。不僅如此，波導還一直致力於客戶服務網路的建設和完善。截至2002年，公司已經建立了30家一級客戶服務中心、400餘家二級客戶服務中心和1　600餘個縣級客戶服務維修站；大規模實施客戶回訪和資訊中心服務。4&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第四章 渠道驅動（4）

動態的渠道 我們想透過圖顯示出一個迴圈而動態的渠道。由四個注入的因素：渠道體制、渠道運作、渠道建構和市場重心形成了渠道由靜而動的共同方向的動力，這些因素隨著市場的需要和企業自身的決策而變換，以市場需求為參照，任何一個因素向著市場需求的方向變化則產生正向力，反之則產生負作用力，進而會阻礙渠道的動態作用和持久的渠道生命力。 圖 動態的渠道 渠道體制：扁平化 生產企業—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售店—消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網路卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網路中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。多層次的銷售網路不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規範的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網路衝突；更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了生產企業的心頭之患——銷售網路漂移，可控性差。傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，曾為生產企業產品佔領市場發揮出了巨大的作用；而在供過於求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點。 先鋒企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多： 銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。 由多層次的批發環節變為一層批發，即生產企業—經銷商—零售商。 在大城市設定配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。 以華為為例，進入2000年來，華為壓縮中間環節，增強物流及資訊流的效率，將營銷渠道進行“扁平化革命”。華為為此推出了“圓桌計劃”，5旨在進一步加強代理商隊伍的建設。對現有的渠道進行調整，實行短渠道模式，進行扁平化管理，使渠道更貼近使用者。華為推出的新渠道政策是以二級代理商為核心的：在全國範圍內發展500家二級代理商，把渠道體系覆蓋到全國重點地市，最終形成多樣化格局。 華為還推出了代理商認證制度，其認證考試分為三個等級：網路工程師、高階工程師和網路專家，對參考人員依據相應的考試頒發相應的證書，最終達到技術培訓的目的。5月份，華為在全國16個城市的巡迴展覽活動開始展開，並在各展區對終端使用者、下級代理商展開產品技術、解決方案和市場銷售各方面的培訓，及時向代理商和使用者提供最新、最先進的技術資源，保證使用者和合作夥伴的網路應用水平，為使用者提供全方位的解決方案，確保扁平化渠道的建成。 類似地，我們在很多候選企業中看到了它們在渠道設計上的共同之處：美的推行面向“大批發商、大零售商、大製造商”的主導營銷策略，確保在相對投入比較小的條件下，集中優勢力量，使產品進入市場主流渠道。目前美的已成為約20家世界著名的零售集團（如美國的凱馬特、家居百貨、西爾斯等公司）的供應商，而這些零售商為包括通用電氣在內的超過10個、世界知名的家電品牌提供OEM服務。美的的銷售渠道比較扁平，大多數是透過海外的進口商分銷給當地的零售商。如在歐洲，進口商一般是進口後直接分銷給超市，透過渠道分銷的比較少。在美國，大的零售商佔了銷量的80％以上，美國幾個主要零售巨頭沃爾瑪、凱馬特訂單的量通常都很大。6 最近幾年，美的又不斷在海外貼近重點目標客戶的地區起爐開火，設立分支機構，透過與客戶的“親密接觸”，獲取產品開發和服務的重要資訊，並利用海外分公司或辦事處及時為客戶提供售前、售中和售後服務。美的美國公司、歐洲公司、中國香港公司以及韓國、新加坡等辦事處在貫徹面向“大批發商、大零售商、大製造商”導向的營銷策略中，為公司聯絡和服務了一大批國際知名的公司，使美的建立了一個覆蓋面很廣的國際市場網路，客戶網路質量也進一步提升，推動了業務的長遠發展。海外分支機構的建立，實現了美的“溝通訊息、服務客戶、拓展市場、促進研發”的目標，將公司同客戶、生產同