戴爾的產品，都知道它是個價廉物美的品牌。這讓戴爾沒有去投資一個巨大的渠道網路，而是得到一個更大的終端市場。 在幾乎是100％的世界優秀企業經營經驗中，營銷上紛繁複雜的策略都是起步和初創階段的事。它們將絕大多數時間和精力投入到品牌基石的市場建設中，也因此倡導的是“市場營銷”（Marketing）而不是“渠道營銷”（Channel　Marketing）；Distribution　Management被譯做“渠道管理”，它是市場營銷中某一環節的內容，目的是與渠道成員建立合理的合作關係以控制渠道成本和確保消費者在需要產品與服務時不要出現問題。Channel　Management也被譯做“渠道管理”，它側重於對產品所佔據的不同型別的市場分類管理，如OEM、專賣、工業、商場等。在美國、日本和歐洲，通用電氣、IBM、索尼、西門子等這些品牌早已深植人心，它們透過各種市場傳媒手段和質量保證，取得並保持品牌的成功。但是，它們初涉市場時市場策略是側重什麼呢？如何在當地和國際市場建立渠道呢？渠道成本怎樣是合理的？這些似乎已經不是我們（作為消費群和使用者）關心的事情，也不是他們（作為產品/服務提供商）最主要的經營。這些企業側重“品牌為先”，對它們來說開拓新的市場需求，並且實現品牌對市場的最大影響力才是最重要的，因為有了品牌就有了市場拉力，其他的就會隨之而來——渠道顯然不被作為首選營銷手段。 在總結世界優秀/卓越企業經營的成功之處時，各類研究者很少提及這些企業在建立、管理和爭奪分銷渠道領域的作為；捕捉到優秀/卓越企業怎樣在它們初創階段贏得市場的材料顯得非常困難。由於這些企業歷經幾代人，品牌伴隨著企業的成長過程已經富有內涵；而對於目前的市場競爭，在這些優秀企業看來，渠道是水到渠成的——有了品牌就有了市場，就會有分銷商、代理商加盟。 這導致很多經濟管理方面的研究人員，特別是一些中國的研究學者認為時代已經步入“品牌經濟”時代，而中國企業沒有一家可以算得上真正意義上的成功品牌，所以中國企業顯得非常悲觀。實際上，品牌本身並不代表“優秀”：品牌是企業選擇進入市場和取得市場的方式，品牌依靠企業透過市場營銷以及品牌提供商自身形象（產品／服務質量、價格、交貨服務等）得以經營，並沒有其他含義，最終是否獲得市場和客戶的滿意要看消費者對品牌本身的認知。 渠道成熟度：推力 一個企業在初創起步階段，要取得高速發展，品牌在中國似乎並沒有如此巨大的魔力。關於品牌，我們認為它是一個投資巨大、非常理想的市場拉力。然而中國是一個巨大的消費市場，包容永珍，在經濟環境健康的中國，可以說任何一個產品/服務都可以取得一定的市場份額，爭取市場份額的方式方法顯然也並不是只能透過品牌。 在品牌所帶來的市場拉力這一點上，中國先鋒企業經營得非常痛苦。因為先鋒企業與跨國公司在品牌競爭上起點完全不同，並不公平。客觀上說，在中國本土已經不公平，在國際市場上就更是如此。中國的行業先鋒企業只能以主動積極的態度想方設法地將產品/服務推向市場。這個推力就是渠道，它源自產品/服務提供商所設計和建立的渠道網路。如圖，企業在初創階段，渠道推動力是企業成長的主要動力；相對地，隨著企業透過渠道和產品將品牌逐漸被消費者和終端使用者接受，加之對品牌的投入經營，品牌逐漸產生了巨大的拉力來帶動渠道。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第四章 渠道驅動（2）

圖品牌拉力和渠道推力 中國的“渠道”二字原意為“在河湖或水庫等的周圍開挖的水道，用來引水排灌”，渠道的寓意已經非常清晰：首先需要有河湖（有源源不斷的產品），其次需要開挖水道（建立渠道網路）。商業渠道指企業的產品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。渠道之於企業，就像發達的樹根之於參天大樹一樣。它對市場提供“養分”並確保其良好的吸收能力。在渠道的各環節上，製造商主要依賴渠道成員將其品牌形象推向消費群和終端使用者，並帶給消費群和終端使用者品牌體驗。從另一個角度看，渠道不是依賴品牌建立的。品牌知名度好，對渠道的推廣和建設當然有幫助，這時的渠道是“水到渠成”。而對品牌知名度弱的企業，渠道成了建立品牌的方式之一，企業需要透過渠道建立品牌的知名度。 我們以通用電氣照明和飛利浦照明在中國市場作為研究案例，目的是強調即使同樣是兩個世界知名品