業的核心競爭力作如下定義：核心競爭力是企業組織中的集合性知識（collective　learning），特別是關於如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多種技術流的知識。隨著產品生命週期的日益縮短和企業經營的日益國際化，一個企業的差異化競爭優勢來源於企業管理層如何比競爭對手既快速又低成本地將遍佈於企業內的各種技術和生產技巧有機結合起來形成核心競爭力的能力。按照普拉哈拉德和哈默爾的定義，企業的核心競爭力有三個基本特徵，這三個特徵組成了企業核心競爭能力：&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。。

第七章　推動核心競爭力（3）

■ 核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能； ■ 核心競爭力應當對最終產品中客戶重視的價值作出關鍵貢獻； ■ 核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。 顯然，這三個特性都反映出核心競爭力最關鍵的要素是從客戶需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合客戶需求、不能為客戶最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力；核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和客戶需求的能力；對於這一點，海爾是這麼總結的：“與客戶零距離就是與競爭對手遠距離”。同時，我們在很多先鋒企業的核心競爭力建構過程中看到，先鋒企業透過構建自己的核心競爭力向關聯性業務進行轉移擴散，從而形成良性多元化的格局；這也是核心競爭力形成的戰略協同過程。核心競爭力是根植於企業中的一系列資源、技能和知識的組合，藉助該能力，企業能夠根據生存環境的變化實施一到多項的核心流程，使企業能夠在市場競爭中保持長期的比較競爭優勢。 核心競爭力的構建：內、外兩個來源基礎 我們透過圖來反映核心競爭力的來源及其構建的關鍵因素。 圖 企業核心競爭力的構建 核心競爭力的外部獲取：來自市場的戰略 創造市場、理解市場、衝擊市場、服務市場、操縱市場和開發市場是企業發展戰略中最重要的概念。構建企業核心競爭力的關鍵因素之一就基於這些重要的市場概念，即，企業在市場中創造佳績的能力。從很多先鋒企業成長過程的例項來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴於市場/客戶價值導向的戰略。 我們曾在第四章“渠道驅動”中分析了戴爾獲得飛速發展的重要原因。我們認為是它以低成本的方式取得市場並且掌握市場拉力而獲得了成功。類似地，在討論戴爾的核心競爭力時，我們認為戴爾的核心競爭力事實上是有效而持續地實現了市場/客戶所需的價值。 首先，戴爾持續並加強對主要客戶的關注：戴爾透過國際網際網路和電話直銷方式使客戶購物便捷；同時戴爾始終可以聽取主要客戶的意見和要求，迅速積極地回應並滿足他們的需要。戴爾每年要單獨抽出兩日來招待主要客戶公司的高階主管。其次，戴爾總可以及時按未來趨勢來調整產品。與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩週的庫存（其行業的標準是60天），存貨一年週轉30次以上。基於以上數字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別達到21％和106％。4 戴爾透過其直銷方式確保以較低的存貨反應於客戶變化的需求；在產品淘汰快和價格競爭激烈的行業背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續關注客戶隨時變化的價值，這一點成為其銷售額每年以40％的增長率遞增的差異競爭優勢。市場優勝劣汰，那些不能為客戶提供利益和可感覺得到價值的公司都將被淘汰；而那些始終處於行業領先地位的企業所依靠的就是他們始終保持其差異優勢，以為客戶提供所需價值作為其競爭戰略。 為了企業的發展，在設定和構建企業核心競爭力的過程中，企業高層管理人員必須回答和思考下列有關當前市場和市場發展能力的一系列問題：5 1。 企業真正有特色和可持續的能力是什麼？它所面對的市場在未來有何改變？ 2。 企業想集中於現有市場還是新市場？ 3。 新的利潤增長點在哪裡？什麼型別的新產品∕服務能產生新的利潤，企業目前的狀況是否可以實現這種新利潤增長的可能？ 4。 透過革新、新產品開發、重大技術的控制或服務水平的提高，企業的產品是否實現了差異最大化？ 5。 企業應該將重點放在一個完整的產品∕服務上還是放在由第三方使用或銷售的關鍵模組上？ 6。 在多大程度上，企業所佔有的資源和資本能使企業獨自開發這些市場機會？ 7。 為實現這些目標，企業會需要與其他公司建立聯盟、合資企業或網路嗎？ 8。 定價、定位和管理與客戶、競爭者的關係