�員徊⒐浩笠翟誆⒐呵暗目疾煲約安⒐漢蟮惱�稀Ｋ伎乒�救肆ψ試床孔薌喟桶屠�勘純松踔寥銜��且患夜�鏡奈幕�⒐芾磣齜ā⒐ぷ手貧扔腖伎乒�糾嗨疲�裨蚣詞苟怨�競苤匾�膊換崢悸鞘展骸Ｓ氪送�保��⒁桓齦噝���咚刂嗜瞬諾幕�埔彩撬伎頻諶�錐緯曬Φ墓丶�Ｔ諉攔�恫聘弧吩又�2000年的一次排名中，思科當選為資訊產業“最吸引員工的公司”的稱號；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統公司以其穩健的財務狀況和經營管理方面的卓越表現排至第2位。在思科執行長約翰？錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產品”。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價格也合適，但購併後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。在思科全球現有的近3萬名員工中，30％來自被兼併的公司。從思科對技術的收購實踐所形成的效果中可以看出，核心競爭力具有動態和持續發展的特點。 什麼是核心競爭力 具有動態和持續發展的特性之外，核心競爭能力還具備反映企業綜合能力的特徵。在絕大多數企業有關核心競爭力的各種策劃材料中，我們看到企業往往習慣於透過提高現有產品的價格／效能比的方式來確立自己的競爭優勢，或者是透過產品的低成本，或者是透過產品的高質量（效能）來贏得競爭優勢。事實上，如果沒有真正理解市場/客戶所需價值的定位和市場力量的性質，這些都是不可能發生的——當眾多企業都熱衷於這一標準方式時，這種方式作為企業獲取差異化競爭優勢之源的重要性便會大打折扣，而且因為技術的快速傳播與模仿複製，其實現的難度也會越來越大。同時，由這種方式建立起來的差異化競爭優勢很難維持太久，充其量為短期差異化競爭優勢。 我們認為從長期來看，核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足於企業在追求客戶價值實現的過程中，向客戶提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的，同時為客戶所看重的消費者剩餘價值的能力。企業的這種獨特能力，由於意在追求客戶的滿意度與忠誠度，體現了客戶價值導向，同時又難以被競爭對手模仿，因此可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。 核心競爭力一旦形成，不但對企業在本行業、本領域獲得明顯競爭優勢形成了保障，還能促成企業開闢新領域，建立新的利潤增長點，甚至成為企業建立新的主導產業、實現戰略重心的轉移、尋求不斷發展的重要手段。比如本田公司以發動機作為自己核心競爭力的基礎，並將這種能力推廣發展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品。佳能公司則以光學、超微攝影技術和微處理器技術為核心競爭力發展了影印機、鐳射印表機、攝像機、影象掃描器等產品，使佳能公司不僅在1976～1982年從發明靜電印刷術的施樂公司手中奪走中檔影印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色影印機市場的主要競爭對手。 由於核心競爭力是企業持續競爭優勢之源，因此核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；透過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業核心競爭力的發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些。 另外，對企業核心競爭力的文字定義十分關鍵。很多情況是，文字準確即可為企業撐開經營開拓的藍天，否則，會成為企業發展的羈絆。3例如，世界主要球狀軸承製造商SKF如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費盡心機。因為球狀軸承的應用範圍就那麼多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及製造球體的技術，則SKF很可能製造出盒式磁帶錄影機的圓形精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業核心競爭力絕不是製造某一兩種產品或提供一兩種服務的能力，而是可以滿足客戶某一型別或近似型別價值需要的能力。擺脫以具體產品、服務甚至具體業務為中心審視企業的核心競爭力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也是很多企業成功運用核心競爭力取得飛速發展的原因。 C？K？普拉哈拉德（C。　K。　Prahalad）和加里？哈默爾（Gary　Hamel）在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心競爭力”一文中，把企業界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心競爭力是企業戰略理論的一個里程碑。普拉哈拉德和哈默爾對企