比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼併，迅速彌補了企業的空白。康柏公司1998年初收購老牌廠商DEC，並利用其在計算機技術方面的核心技術重新劃分了世界PC領域的勢力範圍。北方電訊（Nortel）公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在網際網路領域的核心技術優勢，使自己由單一的電信廠商向網路領域進軍。另一種是與擁有互補優勢的企業（科研院所）形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資源和能力不足的矛盾。例如，2000年5月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。 我們認為核心技術是企業在實現市場及客戶價值的過程中選擇的一種方式；透過某個時間段裡市場持續有需求的技術達到對產品/服務滿足客戶所需的價值。企業可以選擇自主開發核心技術也可以選擇兼併和聯盟，而這個決定（問題4、5、6、7）受到來自企業內部和企業所處行業的因素影響。我們以聯想和華為為例來分析行業背景對企業核心技術的影響。在目前所見的很多材料中，我們發現管理研究者一致認為華為已掌握通訊領域的大量核心技術，而聯想雖然在IT（PC）核心技術領域方面努力頗多，但成效甚微。8事實上，造成聯想和華為如今在掌握核心技術領域方面最大差別的原因在於二者所處行業特點的差別。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsptxt電子書分享平臺

第七章　推動核心競爭力（5）

聯想所處的IT領域（尤其是PC領域）是一個完全開放和標準化的行業，而這個行業也正是靠開放和標準化的特點發展壯大的。英特爾牢牢把持著PC最核心的CPU技術，PC的其他組成部分也都形成了標準化的分工：主機板、硬碟、顯示卡、顯示器、光碟機等其他外設都可以在市場上買到最好的品牌產品，留給PC廠家發揮的空間還有什麼呢？似乎只有體現一下工業設計能力的機器外觀了。在這個行業裡，規模是大於一切的要素。如果企業的規模不能超過別人，企業就無法從成本上比別人擁有優勢，不同廠家產品的差異化只能體現在價格上。小規模的銷量只能讓企業越來越弱，隨著規模的縮小，企業從配件廠商那裡得到的笑臉和支援也會越來越少。因此，無論在任何時候PC廠商都必須把銷售和市場放在最重要的位置，一時不慎，落了後手，被人從市場上淘汰，使用者不會感覺到PC市場上少了誰。很多的廠家，大致相同配置的電腦，不同的僅僅是外觀和越來越低的價格。 華為所處的通訊領域基本上是一個相對封閉的行業，雖然各個廠家在業務介面的層次上能做到互聯互通。每個廠家的產品從設計到製造基本上都是一個封閉的鏈條，從核心處理晶片到軟體基本上都是自己完成，使用者不會關心不同廠家在設計上的區別，產品能完成什麼樣的功能是最重要的，這也給各個廠家留下了很大的發揮空間。現在的電信運營商非常注重產品的繼承性，在某一個業務領域，選中了你，只要你不出現重大的問題，以後的升級還會找你。這個行業的特點註定了華為從進入的那一天起就不可能從市場上買來各種功能部件，自己裝起來再買個類似於Windows的東西就可以一切就緒了，任何東西都得企業自己做，如從硬體到軟體。 在系統裝置領域，隨著軟交換等概念的引入，在網路中採用分層的網路體系，將應用/業務控制與呼叫/會話控制分離，呼叫/會話控制與承載連線控制分離的趨勢不可阻擋。實際上，這也預示著華為原來的領域在逐步走向開放。但與聯想不同的是，華為是在掌握了大量核心技術的基礎上順應行業發展趨勢步入開放的，而且通訊領域的開放程度還遠遠沒達到PC業的開放程度；而聯想從創業開始就在一個完全開放的行業內競爭，真正使聯想崛起的機會來源於和國外廠商同步推出採用最新英特爾CPU的電腦，而且價格比外國廠商便宜。這些因素造就了今天的聯想和華為在掌握核心技術方面的差異。 在紛繁複雜的有關分析中國各先鋒企業核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數材料從負面表現了各類管理學者對中國企業核心技術的擔心。而我們認為，在將客戶所需求的價值透過企業自身或外購的核心技術，從而生產出的核心產品/服務，它是企業核心競爭力的物化表現。它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介於企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。例如，VC