密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為的企業內聯網，此網站堪稱供應商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等資訊。 我們以圖來說明成功的快速反應所具備的概念。傳統上，各種“反應”都是由製造商推動的。製造商根據客戶的偏好與市場需求線上設計新產品。產品由第三方供應商提供材料在內部製造出來；產品既而透過分銷商、代理商或零售商上市並銷售到使用者或客戶手中。在整個供應鏈的反應過程中，由於固有的後勤低效率、生產計劃的及時反應難度較大、最終客戶需求的多樣性，再加上較差的市場預測，因此往往導致原材料堆積如山，交貨時間拖延，生產代價高昂。而由客戶需求為起點的“拉動”式需求鏈的方式中，一切“反應”都有客戶需求作為最終的價值保障，這也就是說由於及時滿足客戶需求，客戶對各種有效反應均予以價值回報。 圖 從推動到拉動的快速反應能力&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。。

第八章　機會從來都沒有過剩（2）

回到我們對戴爾“有效消費者回應”的分析中，戴爾側重細心的客戶選擇是其取得成功“快速反應”的一個要素。戴爾公司把客戶選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定目標客戶，更重要的是要鑑別不能適應供應鏈戰略的客戶。戴爾與關鍵客戶共同維護銷售預測，隨時瞭解客戶需要的產品配置。另外，透過開通極其有效的客戶專用內部網站來實施在混合市場的差異化，每個網站高度地適應客戶的自身特性。戴爾在客戶的網站上為每個客戶展示產品外觀，透過與個性客戶的直接聯絡，獲取實時的關於客戶需求的最新調查，繼而去開發新一代的產品與服務。 其次，有效的渠道戰略也是成功快速反應的要素。在渠道戰略選擇的過程中，戴爾創造了一個強有力的直銷渠道，它的直接目的在於削減競爭者對重要客戶和敏感市場的接近機會。我們知道在很多行業，製造商和分銷商之間會爆發一些為了爭搶關鍵客戶而導致的糾紛；直銷戰略模式有效地避免了這種分歧和風險。同時，直銷模式是價格控制的有效武器，戴爾透過直接的客戶關係完成了渠道中間的價格控制。這令我們情不自禁地讚賞戴爾直面最終客戶的渠道戰略，要知道在技術性產品生命週期的早期，透過分銷商拓展銷售是渠道戰略中尤其重要的一個環節。戴爾必須建立一整套有力的商務模式來替代原有的分銷模式，這包括以下關鍵要素： ■ 實時的反饋客戶和市場需求 ■ 銷售現有存貨產品的能力 ■ 有效控制產品在生命週期過渡階段的庫存 ■ 有能力降低陳舊剩餘的材料庫存 ■ 基於市場動態波動的實時價格控制 戴爾公司建立於1984年，3到1994年，戴爾計算機還處在計算機制造商的第二層次，與其他企業一樣，戴爾根據庫存產品提前訂購配件。爾後，戴爾提出構建快速反應模式，把生產方式轉變為根據訂單製造流程，透過JIT系統降低庫存量，面向客戶直銷產品。其效果是驚人的，市場反應速度之快達到每3天就作一個需求預測。預測週期決定了戴爾對市場的反應速度，也決定戴爾可以達到快速庫存反應。2003年戴爾公司的銷售總額高達414億美元，實現利潤億美元。 在實施快速反應的前期，為了確保這種新型供應鏈能力獲得長期實現，戴爾制定了供應鏈再造計劃，其意義遠遠超出了簡單地追求效率和價值產出。我們可以想像，戴爾在前期經歷了相當困難的戰略性轉變，因為它必須提升自己的內部生產反應速度，幫助各參與戴爾相關業務的外部成員共同獲得完成快速反應模式的能力。實施快速反應的最重要工作是深度細分市場，我們知道市場營銷的本質是令市場銷售需求與公司生產能力相匹配。戴爾快速反應系統的最大特點，就是由原先根據需求預測將材料囤積在工廠的採購方式，轉變為每兩個小時根據訂單量收集所需材料的方式；更直接地說，就是供貨商在戴爾的生產工廠附近設有發貨中心，每兩個小時接受根據生產訂單而派發出的材料需求單；發出所需的零件，送到正確的生產線指定位置。在供應商送出材料的同時，工廠也開始了生產的準備工作。 我們可以從圖中看到，快速反應流程的建立首先是要明確對市場需求和客戶所需價值的及時反應能力，這要依賴於其價值 圖 快速反應模式 鏈上各成員所組成的利益共同體。需要聯合供應商、政府、銀行等等共同組建戰略合作伙伴關係。由於有著巨大的發展的市