千萬，自己的生活沒有太大的問題了。這個時候社會上對私營企業的存在是不是合法的反應非常大。我們想既然社會上有這種看法，希望把工廠捐獻給國家。縣委非常重視，連夜召開常委會討論。第二天，縣委書記說，雖然現在社會上有各種各樣的議論，但是我們政府對你們是堅決支援的。現在企業在你們手裡，比在政府手裡更能夠對社會有利，對老百姓有利，對政府也更有利。政府不缺這個工廠。你們要堅定地走下去，有什麼問題我們支援你們。有政府支援我們就放心了。”劉永行的這翻話讓我們聯想到了當時中國的另一些從事早期私營企業創造的年廣九、牟其中……而他們現在都在這個舞臺上消失了。 希望企業文化的另一個重要起源，就是共同致富的美好追求。劉永好四兄弟當初到農村創業時得到了新津縣委的大力支援，並作出了一年帶動十戶農民共同致富的承諾。一年下來，他們超額完成了自己的承諾，不僅如此，在希望集團和新希望集團的發展中，“共富”一直是他們的不懈追求。從他們提出的“讓農民致富、讓市民滿意、讓政府放心”的經營理念中，從他們打出的“養殖希望富、希望來幫助”的廣告語中，都可見一斑。更有說服力的是，1994年，劉永好等十位民營企業家向全國發出了“讓我們投身到扶貧的光彩事業中來”的倡議。光彩事業在國內國際上都產生了廣泛的影響，並被聯合國有關組織認定為世界上最好的扶貧模式之一。新希望集團為光彩事業投資了2億多元，在貧困地區建設了14家扶貧工廠。白手起家，加上貸款難，劉氏四兄弟艱苦創業，主要透過自有資金實現滾動發展，“有一分錢辦一分事”。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。。

第六章　拆開文化的禮物包（6）

另一方面，為了加速企業的發展，搶佔時機實現規模經營，劉氏兄弟希望透過對國有企業的兼併來擴大規模。1991年就與四川內江一國營飼料廠達成兼併協議，但由於政策的限制失敗了。1993年，劉永好當選全國政協委員並在“兩會”上提出“國有加民營、優勢互補、共同發展”的思路，即有名的“1＋1＞2”的理論。並在此思路的指引下，七天與五家國有企業簽定兼併協議，成就一段“中南七日行”的佳話，從而開始了希望集團的低成本擴張。“1＋1＞2”的發展模式其實質是共贏。共贏理念是新希望企業文化的第四個起源。 企業文化尋源之二：推崇和執行的經營管理方式 我們以希望集團按區域劃分管理之後獨立出的新希望集團作為我們在此研究過程中的討論案例。劉永好領導的新希望集團在世界經濟一體化的今天，始終強調，“跟國際的優勢企業比我們還是小學生，既然是小學生我們就要練好基本功，小學生的基本功就是‘加減乘除’”。10新希望所定義的企業推崇的經營管理方式是做好市場經濟的“加減乘除”，劉永好對此作出非常詳盡而充分的定義並領導企業執行推廣。 “加”就是增加誠信的意思，以及共贏的理念 “我們要取信於我們的客戶，取信於我們的員工，取信於政府，只有誠信才能興企。所謂共贏的理念，就是隻有大家共同來做我們企業才會發展。我們會跟我們的合作伙伴們、客戶、員工，以及我們的社會共贏，只有共贏事情才能做得大，做得好，做得長。‘加’，也是增加國際的理念和現代管理的理念。新希望從農產業走來，我們很鄉土，因此需要增加國際化的理念。我們透過自己學習，對外開放，用拿來主義，把具有國際背景的、有經驗的優秀人才拿來，為我們所用，讓他們在這裡發揮作用，這就是我們的‘加’，是與國際的融合。另外，我們要增加現代管理的意識，加強培訓。我們規定每一家工廠大約要有3～5個後備幹部，全集團加在一起就是數百位。透過培訓、學習、合作，來增強我們現代管理的意識，我們提拔和引進更多的管理幹部把他們放到重要的崗位上，這同樣是做是‘加法’”。 “減”，就是減去純家族式管理的一些不足 “純家族式管理不足在於外來的管理人才引不進來，引進來了不能充分發揮才能，這就是不足，我們要減去。減，還在減去老闆過多的一些職務。不但減去過多的職務還要減去對很多具體事務的管理。經過大約一年半的努力，劉永好已經減去了50多個董事長職務。劉永好認為，我必須減去一些具體的事務，我不能成天給下屬打電話，一方面是我沒有那麼多的時間，另一方面我一打電話你們都聽我的，那麼我們的管理團隊的領導威望就會降低，他們的指令的硬度也會降低，這樣對企業的管理是不利的，我應該做這個‘減法’”。 “乘”，就是要注意