生產經營、品牌經營、資本運作的結合 “當我們生產經營做好了，我們就有好的產品了；當品牌運作做得好我們可以把產品賣到很好的價格；當我們的資本運作做得好，在資本市場就可以求得一個增值，這個增值就是乘法。其中，生產經營是足，是基礎；品牌經營是身，是軀幹；資本經營是頭，是靈魂；頭足正立而不能倒立。新希望實現部分資產上市，成立新希望投資公司，以及引進的金融投資人才就是試圖多做一些‘乘法’”。 “除”，就是要除去一些短期化的行為 “新希望在短期行為上有過深刻的教訓。我們要做百年老店就得克服這種短期化的行為，把眼光放長遠去考慮問題。還要除掉老闆和老總一手遮天的習慣。如果老闆或者老總一個人說了算，誰的話都不聽，在他那裡的員工和人才總是留不住，總是會走人，這就是一手遮天的問題。這就得除去”。 在投資管理方式的制定上，劉永好同樣明確了新希望投資管理的方式。新希望集團雖然是一家以農產業為主的企業，但在資本運作層面上也有自己的體會和認識。做知青時曾經在農村做過爆米花生意的劉永好說，很多人都愛吃爆米花，大多數人可能都沒留意過，玉米爆炸時，體積會驟然增大，一般情況下是原來的三到五倍，而超常膨脹的則會達到原來的十多倍。我們發現，一些壟斷性行業在逐漸放開時，也會產生類似爆米花爆炸時的效應。其實巨大的膨脹裡面就是超額的利潤。 “當某一行業由壟斷走向開放時，它所迎來的是一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會，時間不多，機會也不多。這樣的機會曾在20世紀六七十年代的中國香港、中國臺灣出現過。現在大陸正在演繹同樣的故事。一些行業具有上述特徵，比如金融業。民營企業是中國經濟迅速成長的部分，確實迫切需要一個為他們提供服務的銀行，一旦設立這樣的銀行，回報肯定相當可觀。所以新希望果斷進入金融業，現在已經成為民生銀行的第一大股東。這就是我們所想分享的，由這些膨脹所帶來的巨大收益”。劉永好這樣結實爆米花效應的投資管理方式：“資本經營是企業做強做大的有效手段。從1 000元起家到現在，新希望很大程度上依靠了資本經營帶來的倍增效應。以上市的新希望農業股份公司為例，1998年企業上市時自有淨資產才1億多元發展到了10多億元，是資本經營的倍增效應提升了企業整體的實力。另外在房地產業、高科技化工領域，我們也都在進行嘗試，並取得了很好的收益。在這些多元化發展的領域，我們主要是做戰略投資，更多的還是採取資本運作的方式去做。”  ＇返回目錄＇   txt小說上傳分享
第六章 拆開文化的禮物包（7）
與戰略投資相配套的是新希望集團內部的一個“專案批判式論證制度”。新希望集團如要上一個專案，也要請有關人士出面論證，而他們的論證不是從專案的可行性說起，而是從專案的可否性開刀。每個專案出來均要進行三輪“批判性論證”，第一輪在企業內部論證，第二輪是邀請企業外部各方面專家論證，第三輪是集中企業內部和外部專家共同論證。而且論證中不說優點和可行性，只對專案進行挑刺，誰批倒了就給誰大獎。只有經過這幾個回合的論證仍駁不倒的專案，集團就要研究這個專案投資上馬的時間問題了。 劉永好說：“我們請企業外部的人來批，如果一般人每人發 1 000元的論證費，那麼批倒專案的人就發5 000元的獎金，用最小的代價挖掘出專案的最大風險。”新希望集團採取這樣的“專案批判式論證制度”，確實也“批”死了許多專案。我們認為，這樣做可以打破一些傳統的思維方式，也是對“智者千慮，必有一失”的匡正。一個所有的人都批不倒的專案，其成功的可能性大，要幹也就能幹成，這樣做可以避免企業領導層一拍腦袋就乾的盲目做法。 要把專案投資的風險降低到最小的程度，第一步就要多聽聽“反面”意見。因為市場如布，總有縫隙，逆向思維可以使我們較為容易地發現專案的不足之處和缺陷所在。如今，市場已進入了微利和買方時代，上一個專案就可圓發財夢的時代已成為歷史。因此，當我們尋找和論證專案的時候，為了不被自己手中已有的“適當利潤”矇住雙眼，堅持“專案批判式論證制度”不失為一個保險的辦法。 企業文化尋源之三：社會經濟文化發展 2002年底，在創業20週年之際，新希望對自己的企業宗旨進行了修改。確立了新的企業宗旨：與客戶共享成功、與員工共求發展、與社會共同進步。一直以來，新希望沿襲希望集團的“與祖國一起發展、