；而讓我們備受感動的是，我們發現它們各自抱有類似的針對企業未來十年發展的目標：世界一流企業和國際化一流企業。它們可能是在國內殘酷價格戰中倖存下來希望尋找新的利潤增長點的，如TCL；或者它們擁有一個宏大的願景目標和全球一體化的市場，比如寶鋼；或者它們希望在國際市場上獲得核心技術能力的提高，如華為；或者它們努力爭取稀缺戰略性資源的積累，如中海石油，等等。 回顧他們在海外的拓展歷史，這批冒險家們的挑戰不言而喻：複雜的經營領域、動態的競爭環境、東道國和母國的要求以及各經營領域的內在相互依賴關係都給年輕的中國企業提出了全新的課題。這些企業領袖們應對的勇氣、智謀、膽略和能力將最終決定中國能否實現本土企業的跨國公司。 我們試圖在圖中表達這些行業先鋒企業領袖在領導企業實現“國際化”夢想過程中的經歷：他們不斷髮現企業在發展和參與競爭過程中對關鍵因素（人力、技術、品牌等）的需求，而這必須與企業現況影響下現實的必需的生產力相平衡。他們不斷髮現企業在市場前景中的各種發展機會，卻必須考慮企業現況影響下的合適的市場定位。我們想說明企業領袖在此的關鍵能力是他們首先尊重自己的夢想，並且堅持透過平衡企業各種資源促成企業在取得平衡的前提下朝著遠景使命取得發展。 圖 理想與現實 遠見與現實 1995年10月，為首次參加日內瓦世界電信展覽，這是任正非實現華為國際化的第一步。14對於當時毫無任何名氣的華為來說，這樣一個動輒成本幾百萬美元的展會完全只是為了做廣告打出知名度，沒有任何銷售意義。這樣的結果並不能影響任正非的決定，他認為這說明“海外市場拒絕機會主義”。從那以後，華為堅持每年都要參加數十個世界各地的電信展覽會，成本可想而知。兩年後，華為獨聯體地區部總裁李傑被派到俄羅斯開拓市場。俄羅斯當時的金融危機使當地整個電信業都停滯了下來。1998年和1999年，李傑都一無所獲，任正非不允許“如果俄羅斯市場復甦，而華為卻被擋在了門外”，他認為華為在日內瓦必須傳遞給俄羅斯人這樣的訊息：我們不僅還在，而且還要繼續加大在俄羅斯的投入。最終，華為拿到了建設從莫斯科到新西伯利亞320G光纜的專案，其重要性相當於“京廣線”，全長有4　000公里。在我們的分析看來，華為開拓海外市場的首要前提是任正非必須確保一個足夠大的國內市場提供海外拓展的支撐和資源儲備，也就是說必須透過國內市場贏取的利潤平衡它在海外市場拓展的風險，這種平衡確保了任正非在國內市場取得持續發展的前提下，較早經營了華為在海外市場的資源。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

第九章　激勵前進力量的燈塔（6）

TCL自1998年起開始拓展海外市場同樣經歷了類似華為的過程。TCL的第一次向外進軍選擇了越南。1998年之前，TCL是透過香港的貿易公司代理出口。結果金融風暴一來，貨幣貶值，TCL的彩電出口從兩億多人民幣瞬間減少一半。李東生痛定思痛，專門成立了一個國際業務本部，由他直接指導，兩個集團副總幫助協調。目前TCL海外營銷有限公司的總經理易春雨博士就是當時國際業務本部的負責人之一。1998年末，李東生親自掛帥，帶著各產業群的頭頭到越南考察一週。只有易春雨被留在越南研究兩月。他的報告結論是：越南市場可為，國內市場的彩電毛利率只有不到3％，而越南可以達到19％以上。1999年2月，TCL正式進入越南。李東生決定對越南市場進行保守的投入：當時越南子公司可用的流動資金不到600萬美元，其中還有300萬美元的商業信用。 然而第一年下來，TCL顆粒無收。越南人只認索尼、三星和LG，中國品牌快成假貨的代名詞。李東生問易春雨是否還能堅持，他回答再給一年機會。TCL於是率先在越南推出3年免費維修和24小時熱線的售後服務，做不起廣告就做公關活動。終於在2000年10月，實現了單月盈虧平衡，2000年底實現全年盈利。為此李東生特地手書了曾國藩的名言“屢敗屢戰，終於功成”來勉勵越南子公司。到2002年為止，TCL在越南已經躋身三甲，市場份額超過了14％。目前越南已成為TCL近取東盟遠攻美國的棋子，手機、白電等事業部也陸續進入。 選擇容易達到成功的方式 在對夢想有著執著追求的同時，中國先鋒企業的領導者們對自己的企業在國際化程序中的障礙和艱難有著非常充分的認識；由於企業發展的歷史不過