十幾年，向海外發展也是近幾年，與通用電氣、惠爾浦、西門子等百年老店相比，他們顯然很難向海外的消費者說服自己的品牌價值。即使與日韓企業相比較，也存在非常大的競爭環境的改變。20世紀六七十年代整個全球的經濟相對而言是個區域性經濟，跨國企業的國際化發展之勢沒有今天這麼強大。日韓企業把握了那個時期的機遇，以低廉成本進入發達國家市場。比如，日本的汽車企業，當初它進入美國的時候是以非常低的價格但相對來說質量並不好的方式來競爭的，在後來逐漸提高它的價格和品牌。經歷了一個非常漫長的過程，才獲得了目前在品牌上、渠道上或者成本上的某種優勢。而現在等待中國企業的已是完全不一樣的市場。在跨國企業把生產向低成本地區轉移的環境中，中國企業如果透過純粹的低價格競爭，相對於日韓企業勝算無多。更重要的是，也沒有更充分的利潤空間來支援中國企業經營品牌。 “國際化的途徑有很多種。以中國企業目前的現狀，沒有實力硬拼，我們要根據不同的市場，選擇容易達到成功的方式”。李東生的思路代表了相當一部分中國企業的戰略選擇：在發展中國家市場，推廣自己的品牌。最先在東南亞市場上取代日韓企業成功地位。而在歐美包括日本等成熟市場，推出一個全新的中國品牌顯然不經濟，需要透過收購當地一些形象和渠道比較好的品牌來展開。TCL在進入歐洲市場的時候，已經仔細研究過歐洲人對於品牌的偏好。他們遺憾地發現，韓國、中國港臺的品牌基本上都沒有能夠在歐洲立足的，即便日本品牌也落後於歐洲的飛利浦、西門子等。 李東生在用800萬歐元收購了施奈德後，認為這只是向TCL的遠景使命方向邁出了第一步，更關鍵的是其後的業務整合和在當地的發展。因為德國品牌本身就帶有品質的保證，也是進入歐洲市場的關鍵，李東生因此非常重視“施奈德”的整合。他計劃以兩三年的時間將施奈德打造成TCL集團在整個歐洲的主導品牌，透過這個步驟給TCL樹立在國際市場的高階形象。目前，TCL已經將它在國內最新推出的攝像頭手機，貼上“施奈德”的標籤。按照李東生的計劃，TCL在東歐的工廠、在俄羅斯的工廠出品的產品今後都將冠以“施奈德”的品牌。 在很多談論海爾國際化的材料中，我們發現絕大多數的觀點都津津樂道於海爾“先難後易”戰略，即海爾闖蕩世界，先出口到發達國家，到要求最嚴格的市場創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢開啟發展中國家電市場。但從海爾進入國際市場的發展路線來看，海爾事實上是務實地採用了“先易後難”的戰略。 海爾在海外建廠同樣選擇了從發展中國家為起點，以國內市場和發展中國家市場的資源投入到對發達國家市場的經營。1996年12月，15印度尼西亞海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達成立，海爾首次實現跨國經營；1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，成立馬來西亞海爾工業（亞細安）有限公司成立；1999年，伊朗生產廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司成立；2000年，在美國、北非地區設廠。我們再仔細看海爾在美國的發展路線：出口、聯合設計、設立貿易公司、當地生產。海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之後，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。現在海爾在美國洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”，在南卡羅來納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售“三位一體”的經營格局。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標誌性建築作為北美的總部，此舉標誌著海爾的“三位一體”本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾開始在美國樹立起本土化的名牌形象。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。。

第九章　激勵前進力量的燈塔（7）

本章小結 我們在本章所討論的是指引企業前進方向的遠景使命。我們認為那些能夠持續成功的企業，都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業存在理由”，儘管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下產生的企業在某個時期內的“遠景使命”比喻為指引企業行動的燈塔，它是企業發展過程中指引正確方向的重要因素；在企業應該保留什麼樣的經營內容、應該如何發展未來前景方面，提供了指南。一個構思良好