幹一番事業，就沒有哪個理智的人願意以失敗告終。

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企業目的的真正價值（1）

無論你讓什麼地方的人說出他自己所知道的一種美國軟飲料，答案肯定是“可樂”，原因何在？

這樣的答案不是因為可樂的味道有多好，也不是因為可樂的廣告多有影響力，而是品牌的力量—這種力量來自“可口可樂”這個品牌所制定的目的。

第二次世界大戰時期，可口可樂公司樹立了國際化的目的，當時的執行長羅伯特·伍德拉夫（Robert　Woodruff）承諾讓戰場上的每名美國士兵都能喝上可樂。美國政府在海外建起了近百家可樂裝瓶工廠，戰時美國士兵飲用的軟飲料之中，可口可樂佔了95％。第二次世界大戰結束後，可口可樂公司得到美國政府的支援，已經具備了在全球發展的能力。

可口可樂極其成功地運用了這次機會。在沒有人對美國有多少深入瞭解的偏遠鄉村，人們竟將可樂等同於美國。喝可樂即品嚐自由，花上幾乎人人都能承受得起的價格買一瓶可樂，使身處強權獨裁統治之下的人們瞬間就能體味到自由的感覺。

這樣，可口可樂的目的就成為了：提供瓶裝的自由。

而這個目的絕對是強有力的。戰爭中的人們一直渴望政治自由，對政治之外的一些事物也同樣渴望：牛仔褲，搖滾樂，天主教堂，當然還有可樂。隨著德國統一程序的推進，可口可樂公司將其飲料大量運往東歐。

每隔幾年，公司都必須重新審視其戰略，只有那些幸運的公司才能擁有永久的目的—至少二三十年內不會改變。20世紀###十年代的可口可樂公司就屬於這種情況。全世界獲得自由的人越來越多，可樂就總會出現在慶祝的場合，它變成了一種大眾化的香檳。

直到2003年，美國進軍伊拉克才使可口可樂的神話告一段落。美國總統顧問宣稱，美國軍隊在伊拉克受到熱烈歡迎，人們甚至可以想象可口可樂的裝瓶工們將一箱箱運往巴士拉和巴格達的飲料裝船的忙碌場景。但接下來發生的事情卻事與願違：美國的國民領袖們對出兵所引發的暴亂始料未及，而且這一次美國的盟國對此也都坐視不理。美國國內打響了論戰，出兵解放伊拉克之舉被斥為帝國主義者、侵略者和殖民者的勾當。

從那時起，美國便一直揹負著這項罵名。在世界各地，人們已經把對美國的敵意遷怒到了它的標誌性產品上。如今的可樂代表了什麼？這個全球性品牌現在被視為行軍途中的給養—對霸權者的給養。喝可樂還是在品嚐自由嗎？現在許多人—即便是身處叛亂和恐怖主義壓迫之下—也拒絕喝美國汽水，就因為它不再帶給人們自由的滋味。在歐洲，其他一些公司也開始認為可樂的市場份額將會受到這股反美風潮的影響。

可口可樂公司能否找到新的營銷戰略來應對人們觀念的轉變？我覺得很難。即便找到，也只是匆忙決定的權宜之計—用以暫時應付現行的政治、軍事態勢而已。僅僅透過採用新戰略，可口可樂公司不可能找到足夠有力、足夠誘人的新主張以徹底改變其負面形象。

全球性目的已經被可口可樂公司推行了太長時間，現在該到了轉變目的的時候了。

回想一下：在可口可樂躋身世界品牌之初，它的賣點之一是飲用安全。即使在當地水質不好的地區，你也儘可放心地飲用可樂—這種飲料絕不會致病。

如今，在許多地區，飲用水問題再度受到關注。這一次，不只是水質汙染，缺水現象也日益嚴重。可口可樂要做的是在海外市場援引它的國內策略—幫助消費者改變其飲用含糖高飲料的習慣，轉而向他們銷售低糖的“健康型”飲料，如果可能，也要順便幫助解決當地的缺水和水質汙染問題。

簡而言之，可口可樂需要轉向一個社會救濟型的目的：緩解世界各地飲用水緊張的問題。

如果你想讓可口可樂公司現在的執行長明白這一點，就得向他論證目的的重要性，重複強調目的的主要優勢：不是所有公司都有目的—只有能持久發展的公司才有。

目的能讓員工發現他所從事工作的價值，並能使他們保持良好計程車氣和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同樣可以指導員工的工作，引領他們為公司創造競爭優勢。

山姆·沃爾頓將服務顧客變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。透過觸動員工與人為善的本性，山姆讓員工找到了自己工作的價值。在他的教導下，沃爾瑪的員工友善地對待顧客並樂於幫助他們，因此沃爾瑪擁有了一批忠