主義。考慮到通用在下一輪工業基礎建設之中的領軍地位，他的取代無疑是一項順應時局的轉變。一些領導者把同種目的從一家公司帶到另一家：史蒂夫·喬布斯從蘋果電腦公司轉到NeXt，再到皮克斯動畫公司（Pixar），然後又回到蘋果電腦。無論在哪裡，他都是追求卓越目的的化身，而這一次，他無疑會將同樣的目的帶進迪士尼。還有一些領導者理所應當地在職業生涯中轉變了目的，英國石油公司的約翰·布朗就是一個例子。幾乎整個20世紀90年代，英國石油公司同它的勁敵埃克森美孚公司一樣，秉承大英雄主義的目的，但為了支援環保事業，應對氣候變化，英國石油公司作為同行之中行動最積極的一分子，將其目的轉向了探索發現，從而這條路無論將通向何方，它都義無反顧。　電子書　分享網站

哪些人擁有目的？（2）

公司的目的一旦更改，便會有一場變革接踵而來。這時，只有領導者認識到目的已轉變，並做好充分的準備來迎接它，這場變革才有望成功，否則，變革很可能受挫、中斷，甚至產生負效應。

最後，目的並非是知名企業家和大型公司的專利。無論在大公司還是小企業，在公共領域還是在私營部門，任何現代企業的領導者，都可以尋求目的並透過目的管理，形成競爭優勢。

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領導者們該如何利用目的來創造優勢條件呢？目的並不是簡簡單單制定出來的，它需要一個探求的過程，同時，領導者們還應當開發戰略，並保證該戰略與目的相一致。這就要求他們傾聽自己的內心思考和員工們的想法，善於感知自身的道德觀念，並善於發覺企業自身實力可能創造的商機。

接下來，他們需要在企業中成立一個目的委員會，以身作則地把制定的目的落實到具體的任務及目標當中。在制定具體任務的過程中，領導者需要不斷審視目的，以確保它符合公司和員工們的利益。另外，必須建立適當的體系和機制來維持整個目的進行的動力。

有效的目的不僅能被落實成任務，還能在企業其他非正式的活動中發揮激勵和引導作用，也能在員工與顧客、員工與員工之間的互動中起到作用。目的使這一系列的日常活動具有了一致性，這種一致性不只是體現在一個時間段上，而是貫穿企業的整個發展過程中，它讓企業獨樹一幟，真正地有別於其他競爭對手。至此，賺取超額利潤才成為可能。

目的還能減少創業者在前進過程中遇到的阻力和恐懼，讓革新者們能透過現狀看得更遠。目的加強了企業內外個體之間的信任，也讓他們更多考慮彼此的需求。這樣，目的就推動了兩種關鍵活動—革新的開展和關係的建立，正是這兩種活動增強了企業的實力，也擴大了企業的競爭優勢。它們不斷為企業注入新活力，並創造持久的競爭優勢，這種優勢不會因為企業戰略地位的改變而削弱。

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總裁們一般不容易將問題歸因到目的上。通常，他們傾向於根據表象將問題歸因到其他相對淺顯的層面上，如果出現下面這些跡象，就暗示著目的內涵裡的某些內容在缺失：

●公司員工士氣低下—氣氛過於隨便，人們缺乏活力，看不到忙碌的場面。通常這種懶散局面反映了員工們對高層管理者的懷疑—他們覺得管理層做不到言行一致，所以也就不太相信其言論。

●員工呼籲啟用新戰略。這有時意味著需要進行徹底的戰略轉向，而有時只需領導者對現行戰略進行重新的審視，然後再加以確認。

●既定的戰略執行起來有困難。即便分段目標和行動計劃都已確定，但沒有實際行動—至少沒有正確的實際行動來與之呼應。

●公司存在無法澄清的聲譽問題。無論公司總裁們如何大談正直人格的核心價值地位，公共關係部的人員們如何盡力疏通，媒體仍能不斷捕捉到一樁樁醜聞—似乎再微小的醜聞都有報道價值。

●出現了能讓公司轉變目的的契機—比如新主席或新總裁的上任，藉著這個東風，公司可能會另闢通途或迴歸本源，亦或以新姿態出現。

●重大的結構性轉變—例如合併—迫使企業重新審視其戰略，也令員工們不得不轉換身份、調整方向。

是不是覺得這些情況似曾相識呢？答案應該是肯定的。如今，大多數企業都被這樣或那樣的問題所困擾，而它們都與目的相關。如果情況是這樣，那麼本書後邊的內容就和您息息相關。即便你覺得自己大學時代就已經受夠了哲學理論，但你還是應該仔細閱讀本書其餘的內容，因為目的乃成功之路。既然下定決心要