幕埃�敲雌笠底鈧棧嵩饈芩鶚А７評�鍘と��饒崢耍≒hilip　Selznick）於1957年在他的作品中提到“企業組織”（organization）（指實現物質前提的形式）和“企業機構”（institution）（指實現眾人理想的形式）的區別，並明確指出領導者的任務就是將企業組織轉變為企業機構。11981年理查德·帕斯卡（Richard　Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony　Athos）提出：成功的日本管理藝術和失敗的美國管理方式的區別關鍵在於：日本人具有遠大的“願景”。2

13年後，傑裡·波拉斯　（Jerry　Porras）和吉姆·柯林斯（Jim　Collins）在他們的書中做出了結論：美國一些大型企業之所以能一直在同行業中處於領先地位，獨特之處在於他們具備強有力的潛在價值觀，並且他們所追求的目的高於單純的牟利。3如他們所說，目的“反映了人們賦予在工作中的重要性”，他們將戴維·帕卡德（David　Packard）列為這類成功企業領導者中的佼佼者：“盈利……只是一種用以追求更為重要結果的手段。人們聚集到公司裡，是為了通力協作以完成個人之力無法完成的目標……他們為社會做出了貢獻。”不久之前，就在2002年，理查德·埃爾斯沃思（Richard　Ellsworth）提出了他的論點：要想獲得長期的競爭優勢，公司高層管理者的目的就必須在於服務顧客，而不是追求利潤最大化。4所以矛盾之處在於當公司的執行官並不太看重股東利益時，股東們反而獲益最多。

不問世事對於修道院來說也許是個很好的目的，但在企業中卻是行不通的。想讓公司持久發展，管理者們在經營過程中必須以能經得起時間考驗的思想為依據。這些思想包括生產優質的產品，提供良好的服務和看重顧客的利益。

在《基業長青》這本具有廣泛影響力的書裡，作者波拉斯和柯林斯認為：和嚴格的管理對員工所產生的推動力相比，激勵的方式並不太重要。　我不贊成這種觀點，確立公司的目的就非常重要。誠然，嚴格地把員工與外界隔離開來，公司能有效地為員工洗腦，也就更容易對其灌輸思想。一些宗教組織似乎常採取這樣的手段，可能也的確有公司能相對掌控員工的態度，但在當今時代，公司對單個員工的平均僱傭期只有年，6根本沒有足夠的時間把這種信徒式的效忠作為商業慣例。

成功的目的既能推動公司向前發展，又能幫助公司建立持久的競爭優勢。在有力的領導者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒有了目的，你會馬上發現企業失去了活力。目的的缺失通常發生在重大轉變時—比如戰略環境發生變化、所有權變更或是公司進行重組之時。變更可能會造成種種危機，而為了解決這些危機，公司在一段時間內還能夠保持執行，而一旦公司擺脫了這種危急的處境，真正的危險才開始顯現。公司如果不能在這一階段重拾目的，就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎勵已經無法喚起員工的創造性和活力，小組之間不再競爭，人們不是墨守成規就是迷失方向，因為他們也不知道該做些什麼。　txt小說上傳分享

企業目的的真正價值（3）

接下來公司被焦慮情緒所籠罩，員工士氣低落，產量下降。領導們都憂心忡忡地忙著安撫公司主顧，然而他們費盡心機重組公司後卻發現無法再重振公司當年的雄風。接下來就是領導層解體，最終，公司衰落或被別的公司低價兼併。正如一位客戶多年前對我說的那樣：“破產其實沒有那麼痛苦，畢竟那只是一個結果，而我最怕的是目睹公司的衰落，因為衰落過程中的痛苦是延綿不絕的。”

當今社會，目的變得比從前更加重要。那些被塞爾茲尼克稱之為“實現眾人理想”的公司，在當前貪汙遍地、醜聞當道、道德岌岌可危的大背景下更顯得卓爾不群。根據英國公眾生活標準委員會（UK　mittee　on　Standards　in　Public　Life）2004年進行的一項調查顯示，大公司的總裁被列入“最不受信任的人”排名—其榜上名次竟在小報記者和房地產代理商之上，但在下院議員之下。7　2002年美國的一項調查發現：只有26％的公眾相信公司能做到誠信經營。8　2003年世界經濟論壇的一篇報告表明：在過去的兩年裡，所有被調查國家的公眾對公司的信任度都大幅度下降。9在這之後，由於諸多原因，公司的誠信越來越遭到人們的質疑，資本