上述的問題在於：BP在第三世界國家政策同它探索新領域的戰略之間不能相互促進。這並不是因為二者彼此衝突，而是因為這些政策只能用來維持聲譽，也體現了領導者的良知，但除了這些之外，實在乏善可陳。

誠然，BP的領導者在維護人權問題和支援環保事業的過程中可能發揚了同樣熱誠的道德精神。我欣賞他們的真誠，但是，只有後者才是BP的戰略要義，並能為BP帶來長期的回報，相比之下，前者只能起到一些規範戰略和維護聲望的次要作用。

杜邦公司是另一個有趣的例子，其領導者將公司目標定位在“可持續發展”上，也就是說，要在提高效益的同時，也要減少對環境的負面影響。執行長賀利得（Chad　Holliday）解釋了這樣定位的原因：即使目前狀況並非如此，但“在21世紀，可持續發展將是跨國公司裡勢在必行的主導政策。”也許這只是公司為滿足股東利益而採取的實用主義―在杜邦的例子裡，但這體現為搶先把握國家政策動向，隨之調整公司發展方向，從而使二者的思想相一致。一項方案究竟隸屬於目的還是單純的實用主義，要看它在公司中能起到何種作用。方案是隻會給領導層造成負擔或對戰略形成約束，還是鼓舞著公司各級人員並推動戰略的實現？

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托馬斯·沃森熱衷於探索發現（1）

介紹觀點就像森林裡無聲倒下的樹木—如果不能派上用場，那麼它們就會在地球上消失。目的這個觀點的有效之處在於歷史上到處都是心懷目的的男女，他們勇往直前，在為自己的企業創造了巨大成功的同時，他們自己也成為了歷史上不朽的傳奇。

在接下來的幾章裡，我會回過頭來更詳細地講述幾個商業領袖的生活和他們的創業經歷，他們每個人都以自己獨特的方式改變了我們身處工業社會的本質。他們每一個人都建立了偉大的企業—他們不僅創造了巨大的利潤。深具影響力而且長盛不衰。他們的企業正是建立在下列目的的基礎上才最終獲得成功：探索發現（熱衷於新事物），追求卓越（對內在美和優雅的追求），利他主義（為他人謀幸福的動力），還有英雄主義（成功的驅動力）。

他們的故事廣為人知—你在學校裡肯定就已經瞭解了他們的一些人。對他們故事的瞭解會為你帶來很大的益處。這樣我就不再一一講述他們的生平了，我要做的只是展現出他們是如何在做決定和承擔責任時體現了他們的目的。

托馬斯·沃森，IBM的創始人，是體現探索發現目的的絕佳代表。沃倫·巴菲特，投資人，是追求卓越的傑出代表。在利他主義的代表中我要講述山姆·沃爾頓，沃爾瑪創始人的故事。最後，我要講到兩個英雄：亨利·福特和西格蒙德·華寶，雖然這兩個人存在很大差別，但是他們在商業領域裡的成就很好地體現了英雄主義這一目的的本質。

托馬斯·沃森是一個極具創造力的人，他設計了一套獨特的培訓和思維程式，並在此基礎之上建立了一個偉大的團隊。企業作為大型實體，要求擁有不只一個有才能和領導能力的管理者，這種經營企業的方法使得沃森成為了資訊時代的創新領袖。創新本身並非創造，而是創造的結果。透過使用一種人們還不熟悉，概念深奧的叫做“計算機”的機器，沃森駛向了未來，進入了一個全新的領域。

沃森的一生是探索發現的一生。當他接手一家問題重重的公司，並開始為它設計新的航程時，他提到了一個輝煌卻抽象的“遠比我們現在的概念要先進的願景”。1後來，他在那些“進步”人士（比如他自己和富蘭克林·羅斯福）身上看到了潛力，並以此來對抗經濟蕭條的影響，同時也繼續發展20世紀之初的技術革命。他甘冒創新的風險，而且後來所取得的成功又促使他把自己的公司IBM，創立成為一個致力於創新發現的企業，不過這個企業並不是要實現規模更大，而是應該在國際舞臺上來發展。最後，在沃森在自己五十多歲的時候，把指揮棒交給了自己的兒子們，他認為電子行業會朝著一個“遠比我們現在的概念要先進”的方向發展。

1939年，IBM的年營業額僅達到3400萬美元—在今天這相當於億美元。公道地講，這也是個挺大的企業了，不過和福特公司、通用汽車這樣的企業相比就不算什麼了。2在IBM最初的4年裡，公司的銷售量以年均16％的比例持續增長。這主要是得益於美國當時實施了新的社會保障制度，它要求公司啟動複雜的工資發放系統，而IBM公司生產的電腦正好能派上了用場。不過，即使是在