所以它和目的是截然不同的。

通常，公司的價值標準不是對員工勤力工作的要求，而是規範員工行為的一種約束力。該價值體系的存在是為了確保公司順利執行―也就是如經濟學家們所說的，降低了交易成本。前葛蘭素史克公司（Smith　Kline　Beecham）分部總裁彼得·揚森（Peter　Jensen）是這樣闡述的：“關鍵是要協調人們的態度和價值觀，這樣你才能直接幹實事，而不用將時間浪費在講道理上。”10這些價值標準深入到了任何細節行為當中，因而確保了員工與公司的步調一致（這就是我們公司的規矩），並能對公司產生一種歸屬感。這裡的潛規則是：遵從了公司的價值，你就得到了認可；如果不遵從，你會因此而顯眼，並遭到排擠，最後被掃地出門或是乾脆落個無能的名聲。有一條典型的管理之道是：“如果你和我們公司志不同道不合，無論你多麼才華橫溢，公司都不需要你。”11

當目的指導著一個公司前進時，領導者自然能從目的中規劃出願景，建立起使命，並總結出價值標準。在這種情況下，公司不需要再去刻意地“協調一致”―因為目的本身已經對顧客和員工產生了凝聚力。領導者在願景、使命、價值標準上的偏執追求，正如他們對公司聲譽、員工服從性、道德觀念和公眾認可的過分在意一樣，都是不可取的。這些途徑看似能直接解決外部和內部問題，但由於缺乏依據，都只能算是權宜之計，真正奏效的長遠之計只有一條：樹立起明確而恰當的目的，並有效地加以利用。

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為目的重拾道德

大部分人都會考慮目的的道德性，所以目的與道德觀念之間有何聯絡？在公司確立了目的之後，是否還需要道德觀念來發揮作用？答案不言而喻。道德觀念極其重要，因為它首先為公司爭取了高姿態，也就讓公司的目的更加受人肯定。不同公司追求的目的有所差異，秉承的道德觀念也就不盡相同。

在BP推行其太陽能計劃和開發第三世界的程序中，我們可以充分認識到不同道德觀念的不同作用。為了降低對石油的依賴，控制溫室氣體的排放，BP轉為投資太陽能專案，並打出“超越石油”的旗號，以嶄新的姿態出現，此舉是BP為解決全球變暖問題所採取的行動之一。BP執行長羅德·布朗和他的員工們無疑是精明的，他們深知：要想謀利，就不能對環境問題坐視不理。在這一事例中，道德觀念讓BP做出了正確的戰略決策―它的太陽能計劃無疑具有巨大的發展空間。關鍵的是，考慮到目前人類面臨的石油緊缺問題，太陽能產業絕對是一個明智的長期投資方向。這裡，目的與商業目標之間實現了互相促進，協調一致。儘管BP曾因為它太過招搖的新口號和言過其實的宣傳遭到了指責，但太陽能計劃本身並沒有招致太多非議，原因在於BP從一開始就爭取了道德上的高姿態。

布朗本人從目的角度解釋了這種創新行動：“我們的目的……是成為世界一流的公司，這就需要我們切實做出成效，並在日常工作之中精益求精，但同時也意味著我們必須每一步都要擇時而動、引領變革，爭做推動行業進步的生力軍。”12

從中我們可以看出，BP的目的是探索發現：要在這個風雲變幻的時代裡引領變革、做推動進步的生力軍，就意味著要敢於探索新事物。只要BP繼續秉承這種創新和探索的目的，繼續爭取太陽能行業的領軍地位，那麼它在商戰中就一直能以高姿態取勝。這也就決定了BP不能效仿別的企業，也不能因為在新的行業中搶佔了先機就從此停滯不前，而是必須一直保持領先於同類企業，比如杜邦公司。杜邦一直以來的追求僅限於實現“可持續發展”，這當然無可厚非，畢竟比起許多同業對手來說，杜邦已經很用心了，但由於缺乏BP那種目的，杜邦得不到探索發現帶來的益處，當然也無需面臨隨之而來的風險。

但是當BP與土耳其政府達成協議修建一條橫穿土耳其的輸油管道，並因此從土耳其政府那裡得到了額外的特權時，BP遭到了人們的質疑。石油公司與第三世界國家的關係歷來撲朔迷離，部分原因在於，石油公司希望那些第三世界國家的腐敗政府能履行其道德責任（比如在安哥拉和奈及利亞）。然而，BP在石油行業中卻處於領先地位，在人權專案和對外政策上也是如此―BP認為即使這樣公司還是受到了控制多國事務的非政府組織的不公待遇。另一方面，非政府組織的成員也懷疑BP所採取的政策，他們認為BP這麼做不過是掩飾自己真實的意圖，企圖維護公司的聲譽而已。