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有時，公司透過奉獻愛心來實現其戰略目標。在2002年的一篇論文中，作者邁克爾·波特和馬克·克萊莫（Mark　Kramer）就認為慈善行為有助於改善公司的競爭地位7，也就是說，它能創造最有利於公司發展的外部條件。惠普和微軟向周邊的低收入國家捐贈電腦用於資助其學校教育，希望以此來縮小“數字鴻溝”，他們在用科技服務社會的同時，也為自己開拓了更大的潛在市場。憑藉這種精明的創造性方式，企業管理者們巧妙地協調了商業需要和道德責任之間的衝突，但比較起來，目的是透過引導和推動戰略來起作用的，所以目的和愛心活動二者是截然不同的。

目的與品牌

最後，許多企業的領導者們認為聲譽的好壞主要在於企業的形象或品牌的認可度，因為這代表了人們對他們的普遍看法。確切地說，企業或品牌的形象體現了公司一些經久不變的宗旨，決定了員工的忠誠度，也決定了企業是否能受到外界的尊敬。品牌可以蘊含在公司的目的裡，也可以表現為某種價值觀念，甚至能透過某種風格或是某件商品得以體現，不同公司展示其品牌的方式也不同。

然而只有卓越的大品牌才包含道德層面的內容，在優秀的公司裡，品牌和目的秉承著同樣的道德依據。而且，我們將會看到，真正成功的大企業，在品牌、道德觀和目的這三者之間是並行不悖的。想達到這樣的境界，有的企業可以有意而為之（比如美體小鋪就將其利他主義的目的體現在品牌之中），有的企業看似在做無用之舉（比如伯克希爾…哈撒韋），卻也出其不意地做到了將道德、聲譽和品牌形象三者統一起來。

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目的與價值標準

目的與願景、使命和價值標準

在公司外部，領導者們努力維持聲譽以投公眾所好，但是如果要激勵內部員工，就需要領導者運用“願景”、“使命”和“價值標準”這些手段。

麥當勞就擁有這樣的遠大視野：“主導全球的食品服務行業”，而通用電氣的願景則是：“佔領每一個市場的先導地位，並透過革新獲得有如小型企業般的效率和敏銳度。”8這些目標都具有相當感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它們缺乏道德內涵。員工願意為這樣的目標而奮鬥，是出於對一個雄心勃勃大企業的歸屬感和奉獻精神，而並非因為他們認為這種奮鬥是“正確”的。

許多公司都具有強有力的目的，例如山姆·沃爾頓的沃爾瑪和沃倫·巴菲特的伯克希爾…哈撒韋公司，然而，這些公司可能都沒有清晰的遠期規劃。目的為公司指明瞭方向，但不一定同時勾勒出了結果。一些言論認為，領導者們需要“對企業未來可能成為或希望成為的狀態有明確的認知……因為這是連線現實和未來的至關重要的橋樑。”9山姆·沃爾頓的例子就是對這些言論最有力的反駁，他諳熟於心的是企業的現狀，這比起虛幻的願景來，現狀當然要複雜得多。重要的是關注眼前，服務顧客，而不是構思企業在未來將如何如何。

目的也並非公司的使命。首先，公司經常透過喊口號的形式來傳達使命，而且盡人皆知，這些口號根本沒有意義，不過是表達幾句不甚真誠的希望，然後對公司的產品現狀作一番描述而已。有些公司將使命同遠見聯絡起來，問題就變得關鍵一些了。高盛集團認為其承擔的使命是“為大公司提供卓越的投資資金和發展建議”―這無可厚非―並且其願景是“成為活躍於各個領域中的、世界一流的投資銀行。”商界中還有許多類似於高盛這種情況的企業，它們的共同點是其使命反映了公司目前的實際產出和具有的影響力，這就帶有了道德性質（因為提到了“卓越”），而公司願景設想的只是公司未來成功的形象，因而不涉及道德層面（只是爭做“一流”）。

在我們的一些客戶公司裡（不包括高盛集團），員工們要接受這樣的潛規則：“只要努力完成使命（這麼做當然只有好處），就能最終實現願景。”奇怪的是，在這裡，道德行為竟然直截了當地以非道德狀態為目標。這看起來很諷刺，而且也讓人覺得使命只是另一種管理工具和達到目的的手段罷了。所以使命無論如何都起不到目的的作用。

最後，目的並非是公司的價值標準。價值標準通常不關乎道德，而且並不涉及公司的最終目標，