武漢開設了兩家不大的百貨商店，其他開展業務的城市一度多達九個。

不過，萬佳的跨地域擴張在較短的時期內就出現了問題。在一些分部以失敗告終之時，深圳商業旺區友誼城四樓的萬佳傳統百貨商場也面臨業務滑坡的問題。據資料查閱，當時的損失保守估計也有2000萬元。這種狀況，對於當時的萬科和王石來說，不能不引起高度重視。於是，萬科管理層在王石的率領下，開始了對萬科零售業的全面反思。

1993年，在考察過全球商業大鱷後，王石確立了萬佳連鎖零售業的新方向。隨後，萬科也在1994年12月30日公司增持萬佳百貨股份有限公司之股權，由原來的35％增至60％，為萬佳發展連鎖零售業奠定了基礎。

在萬科增加股份到了60％之後，萬佳百貨的局面也安定下來；而不同意見者的離去，使得萬佳得以專心從事經營。1995年2月，丁福源功成身退，回到總部，徐剛正式入主萬佳，並起用萬科貿易的老部下何志東擔任萬佳的總經理。

隨後，萬佳將倉儲式銷售與現代百貨商場的優勢集於一身，既有倉儲式商場裝修簡潔、商品價格低廉的特點，又保留了百貨商場規模品種齊全、環境舒適的優勢。新的萬佳似乎迎來自己的重生。

引入了新的零售業態的萬佳業務蒸蒸日上，迅速成為深圳零售業的龍頭，半年營業額達到8000多萬元，遠遠超出王石原先最樂觀的估計。

根據當時的一些媒體資料，在春節期間，萬佳商場因為來的顧客太多，結果不得不採取分流措施，就是每隔十分鐘才放一批顧客進去，營業額經常創出每日兩百萬、三百萬元的新高。這在當時的零售業之中，都是相當難得的佳績。而王石自己更是多次親臨現場，看到如此興旺的景象，也不免興奮不已。

隨著萬佳的新生，萬佳商場所在�