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隨著萬佳的新生，萬佳商場所在的附近區域，逐步轉變為深圳的商業中心。而萬佳在這裡的巨大成功，很快吸引了同行的跟進。所以，許多人都認為，萬佳確實直接帶動了深圳商業零售區的形成和發展。

因為營業額出奇的好，所以萬科公司總部很快決定，要加強對萬佳的投入，把這個行業做大做好。不過，事情發展出乎意料。當時萬佳的一位吳姓總經理和一位吳姓副總經理聯合了其他三家股東，達成共識，提出了更換董事和經理層人員的要求，潛臺詞就是希望減少萬科在萬佳的影響力。這一切，似乎預示著王石後來之舉也是一種必需了。

2001年8月28日，萬科第12屆董事會第5次董事會議決議以475358400元人民幣的價格向中國華潤總公司及其全資控股子公司香港華潤集團出售其控股72％的萬佳百貨股份有限公司的全部股權。透過賣萬佳，萬科獲得5億元急需資金，為萬科的核心業務——房地產開發提供了強有力的支援。

針對當時有人認為萬科出售萬佳是資金面出了問題的疑問，王石曾公開表示，萬佳當時正處於急速擴張時期，需要更大的資源投入；萬科房地產也處於快速發展時期。基於資源的有限性、房地產業良好的發展前景和轉讓時機，必須對房地產業投入更多資源，因此萬科對萬佳的轉讓可以說是勢在必行，萬科一直在等待最佳時機。而華潤其時的收購按照市場原則出價，正是最好的轉讓時機。

還是粗略體會一下當時的媒體對萬科出售萬佳的部分評論：

萬佳百貨不僅使深圳華強北成為最繁榮的商業區之一，自身也成為深圳本土零售業的典範。萬佳的成功，在給深圳市民帶來方便的同時，也給萬科帶來了經濟和形象效益。由於此次轉讓的受讓方為萬科第一大股東中國華潤總公司及其附屬公司，屬於重大關聯交易，轉讓定價參照了目前國內上市公司新股首次發行的定價原則。以2000年度經審計萬佳淨利潤3529萬元為基準，以18倍市盈率計算出萬佳市值為億元人民幣。本次轉讓預計可使萬科2001年度淨利潤增加億元。

……

另悉，萬科在昨天釋出的公告中已經將公司擁有的萬佳的商標權轉讓給萬佳公司。另據介紹，萬佳在今年下半年將在深圳、廣州、中山和珠海開設5家分店，並將進一步在珠江三角州增開新店。據估算，一家新店所需資金在3000萬至5000萬元之間，萬科沒有足夠多的資金支援萬佳如此高速的擴張。而華潤總公司及其全資控股華潤（集團）有限公司2000年合併總資產600多億元，它能給萬佳以足夠的資金支援。

因此，也就不難理解王石在隨後接受媒體採訪時所說的話了：轉讓將對萬科、萬佳、華潤今後的發展產生積極的影響。

至此，萬科歷時8年的“減法”戰略調整基本結束，專業化全面完成，成為真正意義上經營單一業務的房地產集團。

面對眾多媒體，王石還笑稱，萬科下一次“再賣就要賣王石了。再往下就不是要賣，而是買，減法要變成加法了。”

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像造汽車一樣造房子（1）

2006年3月，王石在媒體上發表了署名文章，題目是“像造汽車一樣造房子”。之前他也頗有感慨地說：“我不再盲目追求高增長，只求把房地產做透。我也不做高檔寫字樓或低檔經濟房，只做精品住宅。在確定萬科的合理利潤回報後，不惜工本地把住宅精緻化，力求每一個萬科花園都是一座碑。也正因此，萬科集團才逐漸成為房地產業唯一的全國性品牌，這才是企業的長遠之道。”

為王石上述言論提供了佐證的，則是完成“減法”之後的萬科，所逐漸顯露出的“第一地產”的真容！

1。　萬科的“減法”之威

完成“減法”戰略佈局之後，外界一度質疑起萬科主業單一的風險。王石則非常灑脫地說：“麥當勞、可口可樂、沃爾瑪，前者是經營連鎖店，可口可樂是經營無酒精飲料，而沃爾瑪是連鎖超市，從以上三個企業看不出專業化經營有什麼風險，單一主營是否會產生風險，主要是看市場，中國的房地產市場剛剛起步，在這樣大的一個市場中就不會有多大風險。”

而在事實上，王石帶領的萬科專業化調整帶來的威力，在進行的過程中就開始顯現出來。其中，萬科房地產業務利潤的比例在公司利潤總額的比重就不斷加大，由1992年的％上升