到1994年的％，1995年進一步增長到75％以上。而在沒有集中房地產開發品種的時候，萬科房地產業務只能以年均30％～40％的速度遞增。

在將五花八門的產業關停並轉的同時，就是看家的房地產業，王石將產品線一縮再縮。在其他房地產企業還在樂此不疲地尋找現代服務業“藍海”的時候，王石則將寫字樓、酒店、商場、保稅倉全面收縮，最終就剩下住宅一個“籃子”了。即使質疑王石和萬科的聲音從未間斷過。

結果是對質疑最好的回答。在轉型為單純的房地產企業之後，萬科在3年內即成為行業內的“帶頭大哥”。

有一些具體的數字：

2004年，萬科的營業收入已從介入地產初期的6000萬元增長到億元，增長了132倍；淨利潤從幾百萬元增長到億元，增長了176倍。

隨後的幾年，萬科業績則保持了持續增長的勢頭。這在前文中已有了交待。

2。　“點—線—片”的再擴張

當然，王石的“減法”操作並不是機械性，過程之中也靈活機動地配合著自己獨特的“加法”之作。

2000年8月及12月，中國華潤總公司先後受讓深圳經濟特區發展（集團）公司、添發慶豐（常州）發展有限公司分別持有的萬科股份51155599股及26920150股，成為萬科第一大股東。華潤集團的入主為萬科的長遠發展提供了新的空間。

自此，“減法”尚未完成的王石，即拉開了萬科第二輪擴張的序幕，也點燃了萬科全面打造自身品牌的全國之火。

2000年中，萬科先後在國內16個城市進行了專案開發，形成了“萬科地產在中國”的開發格局。“全國性思維，本土化運作”的跨地域運作模式使萬科與開發城市之間形成了互動的資源網路，專案之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動共享，使品牌效應呼之欲出。

在華潤入主之後，三年不到的時間內，萬科兩次順利融資。隨後的王石和萬科，用輿論界的話說，“萬科重新發起全國攻略，擴張速度之快令人咋舌。”

而王石則表示，“新股東能夠從市場經濟角度著眼，不像以前的那種上下級關係，對於萬科發展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標準由原來的對大股東是否有利而變為是否對企業有利。管理層能夠集中精力去想企業發展。同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。”

像造汽車一樣造房子（2）

具體看看2001年。這一年中，萬科的房地產業務實現了穩健而有成效的擴張。除在原有的深圳、上海、北京、瀋陽、天津、成都等6個城市加大了投資力度外，還成功進入了武漢、南京、長春、南昌4個城市進行住宅開發，業務規模不斷擴大，市場份額進一步上升。

到了2002年，萬科開發的住宅面積達到了113萬平方米，在全國銷售住宅萬多套。用王石的話說，“按住宅銷售面積來算，萬科已經成為全世界第一的開發商。”

這一年，萬科房地產銷售額在全國的市場份額達到％，在所有房地產上市公司中排名第一，也是惟一一個以全國為基數計算自己市場佔有率的房地產上市公司。

面對良好的市場機遇，此時的王石公開表示：至2005年萬科地產業務的銷售量將較2002年增長一倍以上，營業收入要超過100億元，在全國商品住宅市場佔有率排名第一，成為中國房地產行業的領跑者。

為了完成自己的戰略規劃，王石按照自己的設想提出了“點－線－片”的擴張戰略。根據王石和萬科高層的解釋，這一戰略是對過去“點—線”戰略的調整和完善。

所謂“點—線”戰略，是指在重要交通幹線的沿線選擇開發住宅的城市。比如在京廣鐵路線上，萬科選定了北京、武漢和廣州等城市；在沈大高速公路上，萬科選定了瀋陽、鞍山和大連等城市。而王石新提出的“點—線—片”戰略，則是指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場。比如在長江三角洲，是以上海為中心，向南京、無錫和蘇州拓展；在珠江三角洲，是以深圳為中心，向佛山、中山和廣州拓展；由於漢口、漢陽和武昌三鎮具有實施“點—線—片”戰略的天然地理條件，萬科也把在武漢的擴張納入了“點—線—片”戰略之中。

王石有自己的解釋：“在中心城市200公里半徑內拓展市場，就可以將這個範圍內的業務作為專案公司來運作。而在中心城市300公里半徑外拓展市場，就只能組建分公司來運作。因此，萬