起來，進行數百億美元的大專案商談的絕佳場所。其品牌效益非常顯著。

這兩個企業在被軟銀併購前運營一直很好，經營方面也不需要再做裝置投資，更無須做在庫投資。dex本身就是一個名牌，而齊夫·戴維斯出版公司也是，二者僅廣告的收入就頗為可觀。

企業中有三大蛀蟲，那就是庫存、裝置投資和賒賬。一般兩三個月的營業利潤要達到500億～1000億日元，庫存就會增加到500億日元，那麼裝置投資大約要花1000億～2000億日元。此外，賒賬大約排第三，大約500億日元。所有加起來大約2000億～3000億日元。即使稅後利潤大約能到500億日元，那被三大蛀蟲吞食後到手的也就所剩無幾了。txt電子書分享平臺

第5章　擴張金科玉律（7）

可是，收購的dex、齊夫·戴維斯出版公司的庫存幾乎為零，計算機儲存晶片公司王石公司（Kingstone）的庫存也僅存一點，無須裝置投資。至於賒賬，dex沒有，齊夫·戴維斯出版公司因為是定期購買，所以90％是一年一付，不要說賒賬了，都提前把錢付過來了。所以，我是從戰略的角度把合併以及收購的重點放在低現金流動的事業上。

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我們收購的一定是數字化資訊革命各領域佔壓倒性優勢的企業，而且最好就是在該領域已開疆闢土、已奠定了一定基礎的企業。不符合這三個條件，我們堅決不收購。

可見，孫正義看重的是，被軟銀併購的優質公司，由於運作良好，無須軟銀方面投入過多精力，無形中省卻了很大的一筆整合成本。所以，雖然將企業併購到了軟銀旗下，孫正義並沒有因此要求被併購的企業一定帶上自己個人的色彩，被併購企業的員工也絲毫沒有這種感覺。每次的齊夫·戴維斯出版公司經營會議，孫正義也只是獨自一人出席，不像是高高在上的公司老闆，倒更像是公司的一個普通董事。至於齊夫·戴維斯出版公司的一切業務，孫正義都委託給公司總裁埃利克·西波。孫正義所謂“只買優良企業”的哲學在這裡得到了充分體現。

收購dex後，軟銀的業績大漲。1995年的銷售額為90億日元，贏利40億日元，利潤率高達約50％。

同樣，軟銀沒有對dex派出一位管理人員，只是為dex提供了計算機系統，以及軟銀實踐研製出來的一些先進的管理軟體，並組織了專人為dex員工提供電腦操作技巧培訓，使得dex真正走上電子化辦公的快車道。很多公司在被併購後都有員工離職的現象，而dex被軟銀併購後，並無一人辭職，公司一切執行照舊。新老闆孫正義年輕又有魄力，工作上能放開手幹，員工獲得的回報也比原來提高了，員工感到自己在公司前途無量，於是273名員工原封不動地留了下來。

而對於孫正義來說，這樣的併購省心省力，少走彎路。所以，孫正義一直強調：

雖然收購的價格偏高，但是在管理上無須付出大的代價，這本身就已經賺到了。

孫正義的兼併收購，乍一看雜亂無章，碰到什麼買什麼。其實不然，每一步都是經過周密嚴格的準備之後才付諸實施的，尤其是關於收購後利潤率、貸款的返還等，孫正義和他的顧問團都進行了深入的推敲。因此，經他的手併購過來的企業，沒有不賺錢的。

孫正義如此熱衷於併購，又如此堅持“堅決不沾價格便宜但事業內容不好的企業”，還有一個考慮。數字化資訊領域的發展日新月異，對於要做世界第一的孫正義來說，速度是至關重要的。商戰和戰爭一樣，要講求以速度取勝。

磨磨蹭蹭，命都會丟了。寶貴的時間，一分鐘都不能浪費。我併購企業，也要遵循同樣的道理。

孫正義的時間觀念不同於一般人，他的要求是必須快4倍以上。若以道路比喻，一般人在普通馬路上行走時，孫正義要求自己已經在高速公路上飛奔；而一般人開始上高速公路時，他自己必須已經坐上了波音飛機破空而去。

第6章　網際網路機遇（1）

專注，是每一個成功者的必要條件。天分再高的人，如果他不能完全投身於一個領域，一個行業，乃至一個崗位上，是很難獲得長久性的成功的。好比比爾·蓋茨專注於個人電腦領域，阿里巴巴專注於為中小型企業提供交易平臺，而孫正義所專注的是所有與網際網路相關的事業。

孫正義鍾情於“網際網路”，他每天早上醒來，第一件事情就是開啟