術骨幹們傾向於把世界看成是一個理性的地方：事物都可以加以解釋，只要你瞭解它們；客戶們應當買最好的產品；騙人是行不通的；工作最出色的公司和個人總會被人發現，總會得到回報的。”　同時他還指出：“有時，人們認為技術型管理者在與人們、客戶、媒體和高層領導相處時太直率了。”可見任何角色的轉換都是一個痛苦而又不簡單的過程。

在完成角色轉換以後，要避免技術骨幹與管理本身只是層次不同而已的觀念。管理也像其它任何一種專業一樣，需要專門的知識和才能。在任何一家公司中，管理部門的目標都是完成公司的使命，因此，作為一位新提拔的管理者，你首先要明確公司的使命。

當你作為一名管理者開始上任時，會發現你的時間不再屬於你自己了，你要花大部分時間與員工溝通交流並指導他們的工作。你已經不再像技術骨幹時有自己的時間坐到辦公桌前鑽心研究問題了。管理部門是公司內部溝通的基礎。管理者們構成了公司的資訊網路，各種各樣的資料透過這個網路流動。每個公司都採用不同的協議來傳遞這些資訊。在你扮演的管理者這個新角色時，你應該學會如何包裝你的工作，如何濾掉社交資訊和無關的資訊，如何辨別哪些是需要你及時處理的哪些又是可以緩一緩或者交待員工來完成的。

一位曾多次榮獲工業獎項的工程師在談到技術人才應該具備什麼樣的素質才能成為一名優秀管理者時說，“一名優秀的管理者必須是能夠在‘灰色地帶’進行思考的人。許多技術骨幹學會了按非黑即白的態度來對待問題，也就是說，存在著正確和錯誤兩種答案，解決問題的目的就是要找出正確的答案。在管理領域常常沒有明確的正確或錯誤的答案，存在著或多或少滿足有關公司、人員和技術的制約因素的各種解決辦法。在這些因素中進行很好折衷的能力就是一名優秀管理者的關鍵素質之一。”他強調道，決策的及時性常常與決策的質量同樣重要，從而說明“折衷、質量和及時性都非常重要，三者不可缺一。”　按照李銘的看法，轉型到管理崗位上的技術骨幹們工作失敗的最大根源，往往是他們忽視人的因素。一名轉型而來的技術型管理者必須及時認識到，他不是主管某個部門，而是一個團隊的帶頭人。他作為成為團隊的一分子會使團隊更有效率和更富創造性地工作。一個團隊可以把各成員的潛力和能力綜合起來為團隊服務。團隊的成員要有共同的目標和價值觀，這樣他們之間才能進行更好的溝通，才能更加集中精力提出一致同意的解決方案。一個團隊需要的是領頭人而不是老闆。你無法靠發號施令來把你的下屬們團結成一個團隊。你需要贏得手下人的尊敬，也許他們已經佩服你的技術能力，但還需要培養對你領導能力的尊重。你要向人們表明，你瞭解公司的使命，而且能夠闡明如何成功實現這些使命。重要的是要尊重團隊中的所有成員，包括從專業和個人能力兩個方面都要有正確判斷。

良好的溝通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。實踐是培養和提高溝通技巧的最佳途徑。大多數公司目前採用的是口頭交流。書面的交流始終只限於使用表格，電子郵件儘管也屬書寫形式，但它幾乎只是一種不同步的口頭交流。團隊的交流通常採用幻燈片講演形式。你可以透過用幻燈片向下屬作階段進展報告的辦法來培養自己的講演技巧。這樣做有助於你熟悉如何列出大綱，並根據這個大綱在下屬面前講演。　要提高個人的溝通技巧，就要跟手下的員工多溝通交流。要學會關心員工們在工作內和工作外的興趣、目標以及他們對所承擔的工作的看法。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。你的技術背景將會使你很快理清並解決他們在技術問題上的專業觀點，但是，要當好一名優秀管理者，開始和展開個人溝通就是新任管理者的責任。當然首先你要鼓勵團隊成員之間相互交流。千萬別讓自己成為所有團隊內部交流的必經渠道，那樣，你會忙得焦頭爛額的。　作為一個團隊的管理者，你的成功取決於你團隊的成功。你的工作包括創造一種最有利於取得成功的環境。當公司分配一個新的專案時，你應該保證自己的團隊具有各種必要的工具、必要的工程人才和時間來完成這個產品。

當一個專案需要幾個月來完成時，等到最後才獲得正面反饋意見是很難受的。作為管理者，你必須設法不時地獎勵下屬，安排一些社交活動來使下屬放鬆一下，例如舉辦晚會。當到達某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更瞭解自己的下屬，觀察