他們之間如何相互交流，甚至還可以瞭解到公司的哪些問題最讓他們憂心。這樣，團體就會自覺地工作更長時間。屆時，管理過程將變成第二個天然屬性了。一名管理者的成功經歷取決於其學習過程的長短。

第二節　技術骨幹到管理者的整合性思維（1）

從技術骨幹到優秀管理者轉變，改變固有的思維模式是前提。技術骨幹能否轉變為優秀的管理者歸根結底是管理者的問題，而不是被管理者或者企業的問題，而技術型管理者本身的問題歸根結底是思維模式的問題。

模式是指個人瞭解外在世界及採取行動的一些習以為常的想法、成見或印象。我們每個人對周遭人、事、物都有他的看法。這樣的思維模式不僅影響我們如何瞭解事物，同時，也影響我們的行為。在企業中我們不難發現，技術骨幹很多，但是優秀的技術型管理者很少，而從技術骨幹蛻變到優秀技術型管理者的更是不多。存在這些問題的前提就是很多技術人員或者技術骨幹對管理者的角色認知存在誤區。在他們看來，開過會了就等於解決問題了，宣佈什麼或者說了什麼就等於做了什麼，但其實問題依然存在，有人稱這種現象叫“泡沫管理”。技術骨幹很容易把問題掩蓋，開會的頭10分鐘大家還知道今天開會的主題是什麼，可是開了半小時之後卻不知道開什麼會了，更不知道如何解決問題。反而大家都在