要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該幹什麼和怎麼幹。對於管理者而言，是否扮演好了技術型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工來評判。

一．技術骨幹與管理者的特質區別

要想順利實現從技術骨幹到優秀管理者的轉型，首先就要明確這兩者之間的特質要求和區別。技術骨幹有些什麼特質呢？從優秀管理者身上又能看到哪些特質呢？他們在個性、特質、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處？對此，經過調查研究我們可以瞭解到以下的特質區別：

技術骨幹 管理者

管事 管人

非黑即白 非黑非白

對事不對人 對事又對人

在乎過程 在乎結果

算加法 算乘法

收斂思維 發散思維

科學 藝術

量化 概念

古板 靈活

技術骨幹更多的是關心“事”，關注工作是否順利完成；而管理者更關注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力；

技術骨幹在工作上常常習慣從深處、細微處著手；管理者則並不苛求每一個細節都完美，主要是宏觀把握，因而很多事情處理起來顯得不夠精細和具體；

技術骨幹堅持非黑即白的是非觀，由於長期從事技術活動，更相信經過反覆驗證的事情，是非權責分明；管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就可以，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析；

技術骨幹做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異；管理者則堅持對事也對人，常常根據具體情況作出對應的反應；

技術骨幹更多的是享受過程的樂趣，對於結果並不過分重視，只管耕耘；管理者則更強調工作的結果和價值所在；

技術骨幹在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者則是“算乘法”，所有關鍵要素齊頭並進，其中任何一個要素都要求配合完成；

技術骨幹傾向於收斂思維，思考問題時思維模式單一化、機械化；管理者則是發散思維，強調融會貫通；

技術骨幹更崇尚科學；管理者則更看重管理中的哲學和藝術；

技術骨幹做每件事都需要量化的指標，堅持科學的觀念；管理者更多依靠的是與“科學”相對應的概念性的理念；

綜合以上特點，技術骨幹相較於管理者更固執、刻板，管理者則靈活許多，更富有彈性。要想成為一名優秀的技術型管理者就要熟悉這些特質區別，只有知己知彼方能百戰百勝。

二。做好角色的轉換

透過上述詳細的對比我們可以看到，技術骨幹和管理者在各自的職業生涯中形成了獨具特色的習慣，那麼如何做好從技術骨幹到優秀管理者的角色轉換呢？一般而言，從客觀的技術領域進入到以主觀為主的管理領域，技術骨幹們發現這種角色轉換要比預想的更具挑戰性。甚至許多技術骨幹對管理者都持一種否定或者觀望的態度。他們眼裡的管理者似乎是猶豫不決的人，又沒有精湛的技術，還常常自以為是。儘管這樣，每年還是有許多技術骨幹接受提拔，進入管理者階層。每位進入管理層的技術骨幹們並非僅僅是為了金錢和權力。技術骨幹們相信會找到並解決管理過程中存在的種種問題，正是這種信念促使大多數技術骨幹接受挑戰接受轉型。然而，技術骨幹們提拔到管理崗位後，將要面臨一大堆他們不熟悉的問題。　老闆往往是從創造性和解決技術問題的能力兩方面來衡量技術骨幹的。一旦技術骨幹知道了問題所在，就會應用毫無疑義的技術原理找出解決問題的辦法。在這種情況下，做出正確的抉擇要靠經驗……這是新上任的管理者缺乏的一種素質。 剛從技術骨幹提拔到管理者的你，不要立刻著手改變你所在公司現狀。在這之前，要給自己留出瞭解情況的時間。

第一節　工作轉型後的角色定位（2）

曾在山東一家著名公司的任董事長兼執行長的李銘，剛開始謀生時是在德州儀器公司當一名設計工程師。他很瞭解工程部門和管理部門這兩個部門的特點。因為他對從技術骨幹被提拔到管理崗位後遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他說：“技