玩具店的滯銷商品，還被不滿的家長投訴，理由是雍容華貴的芭比似乎變成了街頭的妓女形象。這逼得美泰公司最終不得不改弦更張。為了保護芭比娃娃形象這一公司重要的資產，美泰公司直到14個月後，迫於競爭壓力才推出Bratz娃娃的競爭性產品，然而這已經錯過了反擊的大好時機。

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創造不對稱局勢，以弱勝強的秘密（4）

又如在微處理器行業，領先者Intel公司和挑戰者AMD公司在64位處理器上的較量又一次驗證了意願不對稱局勢的力量。Intel最早研發出了64位計算技術，但為了保護其採用32位計算技術的安騰處理器平臺的市場份額，Intel有意沒有把最新的64位技術投入市場。而雄心勃勃、一直在挑戰Intel領導地位的AMD公司，則在2006年多次向外界宣稱其64位技術與“真雙核”處理器技術已領先競爭對手，並率先投放市場。結果，Intel因保護自己的32位安騰處理器平臺而錯失了64位計算技術的商機，丟失了不少的市場份額，讓AMD公司搶佔了市場先機。

創造意願不對稱局勢可以利用的主要戰略槓桿包括：以對手的盈利模式創造意願不對稱局勢，以對手的品牌形象創造意願不對稱局勢，以對手的產品品類創造意願不對稱局勢，以對手的主流產品創造意願不對稱局勢，以對手的渠道模式創造意願不對稱局勢，以對手的利潤源泉創造意願不對稱局勢，以對手的各種資產組合創造意願不對稱局勢（詳見第四章）。

能力不對稱局勢

能力不對稱局勢，是利用強大對手在發展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內在弱點，做對手做不了或做不好的事情。讓對手即使突破了資訊、認知、優先順序和意願不對稱局勢這些障礙後，還面臨著能力不對稱局勢；讓對手在知道了、明白了、認可了、重視了和情願做了以後，還做不了或者做不好。

和認知、意願不對稱局勢一樣，創造能力不對稱局勢同樣是透過創造新的遊戲或遊戲規則來實現的。在新的遊戲或遊戲規則下，強大對手的能力優勢就可能變得一錢不值，甚至阻礙新遊戲或新規則下所要求的新能力的培養。

例如，1876年貝爾發明了電話，但當他試圖把此項技術以10萬美金銷售給美國當時通訊市場的領導者西部聯合電報公司（下稱西聯公司）時，該公司的老闆威廉·奧頓說了一句“名言”：“公司製造一個電動玩具有什麼用呢？”在隨後的兩年中，貝爾和他的合作伙伴選擇了把這項技術進行商業化。最初的電話技術不能用於當時的長途通訊市場，因為它只能在幾英里以內傳送訊號。儘管如此，貝爾的電話還是創造了一個全新的市場，可以讓人們在短距離內方便地溝通。西聯公司之所以一開始放棄電話業務，一是該公司以當時的主流市場需求來評判新技術的早期價值，而得出“電話缺點太多，不能算作一種通訊方式，所以沒有任何價值”的結論，從而形成認知不對稱局勢；另外則是優先順序不對稱局勢在發揮作用：西聯公司的核心業務是用於金融資料傳輸和鐵路系統控制的長途電信市場，這些市場既有利可圖，並且還在迅速成長，因此把資源分配給長途電信業務而不是電話業務，似乎是理所當然的事情。

在沒有強大對手參與競爭的市場中，貝爾電話公司發展迅速：1879年電話使用者數約為萬，到了1900年，使用者數量已經超過100萬。與此同時，電話技術也在不斷改進，限制電話系統容量和通話距離的一些技術障礙相繼被攻克。透過一系列的技術創新，在電話被髮明後的15～20年裡，長途通話也終於得以實現。技術障礙的克服不但讓貝爾電話公司能更好地服務其現有的客戶，而且也可以吸引新的客戶，開始威脅到西聯公司的核心業務。當西聯公司真正認識到電話的威脅時，它已經沒有能力和羽翼豐滿的貝爾電話公司競爭了。從電話的推出到電話運營商最終對西聯公司發起進攻，其間大約經歷了30年的時間。而在這30年中，貝爾電話公司不但形成了獨特的技術能力，還建立了電話網路監控、電話流量管理和顧客服務等方面的技能。而這些能力是經營電報業務的西聯公司所根本不具備的，而其所具有的能力對於經營電話業務用處不大。最初的認知不對稱局勢和優先順序不對稱局勢，最終也幫助貝爾電話公司創造了能力不對稱局勢。從此，西聯公司在通訊市場上的霸主地位易主，貝爾電話和它的繼承者美國電話電報公司，統治美國的通訊行業達整整一個世紀。

創造能力不對稱局