諾基亞、愛立信這樣的北歐本土公司對該NMT進行積極的投資，小到讓其他跨國巨頭認為這個市場沒有什麼吸引力。NMT移動通訊標準的成功，為後來GSM數字通訊技術的誕生奠定了堅實的基礎。正是在這樣一個沒有巨頭參與的地區性市場中，諾基亞才成功地完成了由一個傳統的企業向專業化的通訊企業的轉型，並同時實現GSM數字通訊技術能力的積累。也正是憑藉這種積累和GSM在全球市場的普及，諾基亞才有機會戰勝當時模擬移動通訊市場的領先者摩托羅拉。

挑戰者在實施這種戰略行動時，由於選擇的是對手不看重的、對其缺乏吸引力的細分市場，所以競爭對手不會投入過多的資源。因此，挑戰者就可能形成區域性的資源優勢，從而提高獲勝的可能。另一方面，由於挑戰者選擇的是市場領導者的低優先順序細分市場或業務，因此其存在不會對強勢企業的市場領導地位構成威脅，這樣就能與對方　“和平共處”。透過創造優先順序不對稱局勢，挑戰者就能在早期的發展階段，主動規避激烈的競爭，從而贏得寶貴的生存和發展空間。

日本汽車公司在進入美國汽車市場後，在相當長的一段時間內，都把低端的小型轎車市場作為其主要目標。由於小型轎車市場利潤率不高，並且即使失去也不會威脅美國汽車製造商的市場主導地位，所以美國廠商輕易地把這塊低端小型轎車市場讓給了日本人。到了20世紀90年代早期和中期，美國三大汽車公司認為消費者的興趣已經從轎車轉向卡車，便忽略了轎車市場，而把主要資源和精力轉向皮卡、運動型多功能車和小型貨車。而日本廠商則繼續在轎車市場上默默耕耘。豐田用7年的時間研究美國的消費者，於1989年推出凌志LS400，開始進攻豪華轎車市場。到2002年，凌志汽車的銷售量已經超過其他任何一款高檔汽車。利用優先順序不對稱局勢，日本廠商成功完成了從低端市場向高階市場的突破。

創造優先順序不對稱局勢可以利用的主要戰略槓桿包括：價格細分市場的優先順序不對稱、區域細分市場的優先順序不對稱，產品細分市場的優先順序不對稱和業務種類的優先順序不對稱（詳見第三章）。

意願不對稱局勢

前面我們已經介紹過認知不對稱局勢是利用強大對手的認知盲點，創造對手不明白、不認可的全新遊戲或遊戲規則，從而把強大的對手甩在身後、排除在遊戲之外。意願不對稱局勢也是透過創造全新的遊戲或遊戲規則，來形成有利於挑戰者自身的非競爭局勢。但不同的是，意願不對稱局勢所利用的是強大對手“避免自殘”的理性動機弱點。

所謂意願不對稱局勢，是挑戰者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，透過採取進攻性的戰略行動，讓對手因不情願做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓對手考慮到自身的既得利益而陷於進退兩難的境地：如果自己無所作為，就會讓挑戰者企業發展壯大或自己丟失市場份額；如果自己反擊跟進，就會影響自己的收入、破壞自己積累的有形或無形資產。

這種“避免自殘”的理性動機弱點也是領先者優勢中的固有弱點之一。之所以稱其為“優勢中固有的弱點”，是因為強大對手避免遭受破壞的有形或無形資產，正是其走向成功過程中所積累的各種資產，也是現有的遊戲或遊戲規則下構成其競爭優勢的資產。

透過創造意願不對稱局勢，挑戰者企業可以對強大對手有效地實施打擊，從而使競爭對手沒有反應或延遲反應，以至錯過最佳的行動時機。

美泰公司的主力產品芭比娃娃近幾年在全球市場上失利的重要原因之一，就是對手美國MGA公司以對手的寶貴資產——芭比娃娃的產品形象——創造了意願不對稱局勢。2001年，競爭對手MGA公司針對7～12歲女孩兒推出一組Bratz流行時裝娃娃，它和芭比娃娃端莊、高貴的造型完全不同，被認為是“絕對危險、絕對野蠻和絕對另類”。Bratz系列的娃娃著裝大膽前衛，熱力四射。Bratz娃娃上市後，由於迎合了市場趨勢，獲得了巨大的成功。美泰公司應該如何應對呢？芭比娃娃曾是美國的標誌性玩具，給美泰公司帶來了巨大的成功。如果改變芭比的形象，可能會帶來潛在的風險，因此美泰公司拒絕對芭比娃娃一貫的形象做出改變。美泰前任設計師賴恩特說：“保護芭比形象的企業文化已經成為美泰公司的DNA。”他表示，美泰公司頑固不化，堅決不允許對芭比有所改動。當然，這也與美泰公司曾在Flavas街舞娃娃上遭受過的挫折有關。美泰公司曾推出過的Flavas街舞娃娃，不但不幸淪為許多