全新遊戲規則，挑戰者甚至能夠在較長的時期內把強大的對手排除在遊戲之外。能把強大的對手排除在遊戲之外，並不是挑戰者擁有壟斷性的資源或超強的實力，而是藉助強大對手的成功模式這副“有色眼鏡”所蘊含的認知盲點——也即其優勢中所固有的弱點，讓他們認為新的遊戲或新的規則毫無意義。這樣，強大對手就能夠心甘情願地被排除在遊戲之外，甚至對於挑戰者的戰略行動挖苦嘲諷，而不做任何反應。正因為如此，一開始弱小的阿里巴巴才有機會在B2B市場上取得巨大成功。所以馬雲總結說：“有很長一段時間，阿里巴巴的模式都不被人看好。這是又驚又喜的一件事。有時候，不被人看好是一種福氣。正因為沒有看好，大家沒有全部殺進來，否則的話機會肯定不屬於我馬雲。”

如果挑戰者要玩的遊戲或創造的新遊戲規則能有助於為客戶創造價值，並且還能夠得到強大對手的譏諷嘲笑，那麼挑戰者已經邁上了成功之路。從這個角度而言，創造認知不對稱局勢的最高境界，就是得到競爭對手的嘲笑挖苦。

德國大眾的甲殼蟲小汽車登陸美國市場的時候，因為其造型設計與眾不同，而被美國底特律的汽車廠商大加嘲弄。但讓人們大跌眼鏡的是，甲殼蟲系列轎車自投產以來，已經連續生產了2　000多萬輛，創造了世界汽車史上一個品牌生產量的最高紀錄。CNN在1980年首創的沒有大牌播音員的每週7天、每天24小時的全球實時新聞報道，開始被競爭對手戲稱為“雞肉面新聞”，但是從那以後CNN改寫了“新聞”的定義，在實時電視新聞報道領域壟斷長達15年。

這樣的案例還有很多，如本田的第一輛輕型摩托車被美國同行視為“玩具”，索尼的第一臺小型電視被美國廠商們鄙夷地當作“玩物”，而貝爾發明的電話則被當時美國電信行業的霸主西部聯合電報公司的老闆不屑地稱為“電動玩具”。

網際網路瀏覽器之父馬克·安德森曾經說過：“如果你的目標是創造新的、偉大的事物，就必須要做別人所嘲笑的事情。這是一個考驗：如果沒有遭到別人的嘲笑，它就可能不是一個偉大的創意。如果每個人都點頭說‘對，有道理’，那麼這件事情十有###已經有人在做了。”

沃爾瑪公司的創始人薩姆·沃爾頓，在20世紀50年代一直是本·富蘭克林零售連鎖店的特許經營加盟商。60年代早期，薩姆·沃爾頓根據自己在美國南方地區的多年零售經驗和對零售業的研究，認為在美國南方小的農村城鎮地區（5　000～25　000人）開設大型折扣零售店有利可圖。他首先把這個主意告訴了本·富蘭克林零售連鎖店的所有人，打算共謀大計，卻遭到拒絕。於是薩姆·沃爾頓決定自己單幹。1962年，他在美國阿肯色州羅傑斯鎮開設了第一家沃爾瑪商店。在當時，美國幾大零售商凱馬特、西爾斯和塔吉特都認為，在美國南方的這類小城鎮，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這有違折扣零售行業的“常識”。沃爾瑪就是在這樣無人競爭的市場快速發展起來的。

創造不對稱局勢，以弱勝強的秘密（3）

創造認知不對稱局勢的戰略槓桿主要包括對目標客戶的認知不對稱，對非客戶的認知不對稱，對產品應用的認知不對稱，對客戶需求的認知不對稱，對營銷方式的認知不對稱，對盈利模式的認知不對稱，以及對戰略框架中其他因素的認知不對稱（詳見第二章）。

優先順序不對稱局勢

優先順序不對稱局勢，是指挑戰者企業和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予了不同的優先順序，從而形成了不對稱局勢。它是利用強大對手“趨利”的理性動機弱點，選擇對手看不上眼、優先順序別低的領域，讓對手不重視，以避免過早地發生正面衝突。同時，挑戰者可以藉此找到自己生存發展的空間，創造有利於生存發展的環境，積累實力、培養能力。

強大對手“趨利”的理性動機也是其優勢中所固有的弱點。正是因為挑戰者和領先者在企業規模上的差別，才導致他們對同一市場機會給予不同的優先順序排序。領先者眼中的“食之無味的雞肋”，恰恰可能是挑戰者夢寐以求的“豐盛大餐”。

UT斯達康在小靈通市場上的成功關鍵之一，正是其在早期抓住了強大對手所沒有看上眼的“雞肋”——無線固話業務。諾基亞之所以能夠成功進入移動通訊行業，正是其在20世紀80年代抓住了北歐國家推行NMT450移動通訊標準所創造的一個地區性市場：這個北歐國家的地區性移動通訊市場的規模，大到足以能吸引像