巧組合的人擔任領導崗位將會受益匪淺。如果不能找到那樣的人才的話，你也應該問一問，你正在為一個特定的領導崗位而考慮的人選，是否至少已經掌握了對你的企業來說最顯著突出的一種或者幾種特定風格。

舉例來說，轉折時期的領導者所必需的技巧是遠見型的領導——明確說出一個將會推進變革的嶄新理想的能力。如果那個領導崗位需要採取一些緊急步驟，諸如對不勝任的人實施快速而激進的外科手術，那麼那個人就需要暫時採用指揮型的風格——然後，再在事後放棄這種風格。當業務需要從職員那裡得到一致共識、建立承諾或者只是提出新意見、新主張的時候，領導者就需要以一種民主的方式來施行領導。如果這個崗位所需要的只是指導一個高度能幹並且高度自覺的團隊——比方說律師或者藥理學研究者的隊伍——那麼，領導者的必備技巧組合就應該包括明智地運用帶頭型的風格。

無論領導者今天的風格組合是什麼樣的，它明天都可能變得更加豐富多彩。關鍵在於加強那些推動一種特定風格的、作為基礎的情感智慧能力。領導能力是可以學習的——我們將在這本書的下一個部分中看到相關的內容。這個過程是很不容易的，它需要花費時間以及最重要的——承諾。但是，從一個健康發展的情感智慧之源中汩汩流出的領導能力，不論對於領導者個人還是對於組織本身都是大有裨益的，因此這種領導能力的培養不僅是值得的而且是令人精神為之振奮的。

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第6章　成為一位創造共鳴的領導者（1）

五大發現

零售連鎖店的整個頂級團隊一直處於不斷的起伏變化之中——有的公司迅速上升，有的公司不斷下墜，有的公司努力重新塑造它本身，這時候它會選擇索性完全出局。絲毫不足為奇，在這裡有遠遠超過平常所見的陰謀詭計、政治衝突甚至謊言欺騙。而人力資源經理比爾正站在風口浪尖，他主動讓自己參與到每一次對話和爭論之中。他確信他要讓每一個人都知道他所想的事情，並且也讓每一個人都認為他無所不知——建立起他自己的“知曉內幕的傢伙”的形象。

頂級團隊裡的一些傢伙能夠包容比爾那種高度的自尊感，並且遷就他，因為這樣做同時滿足了他們自己的目的。其他人則對他採取了迴避的態度。然後，在一次過渡性崩潰中間的某一個點上，董事會要求一位非常卓越但卻屬於強迫型的執行委員會委員下臺——這著實是一件令人沮喪的事情。比爾的反應是和任何一位願意傾聽的人一起添油加醋地分析形勢。他不斷誹謗這位執委，並且四處散佈謠言。當他的老闆聽到這些談話當中的一次交談時，他悲傷地說：“比爾不知道自己在玩火呀。”

然而，那位上司以及最高管理層中的任何其他成員都沒有把比爾叫到一邊並且為他提供關於他的行為的一個誠實中肯的評價——這本來會有助於他開始改進自己的言行的。同時，比爾將他自己當成了一個團隊裡面“值得拉攏（go　to）”、受人尊敬的成員。他不知道應該怎樣解讀他周圍的複雜環境，更不要說如何在這樣的環境裡為人處世了，比爾自我意識的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以與之匹配。

像比爾這樣的一位高層領導者怎麼能夠在關於他自己的事實方面這麼離譜？但是，事實是它比你能夠想象的更加常見。事實上，一位領導者越是向著更高的職位攀登，他就越不容易做出正確的自我評價。問題在於嚴重缺乏意見反饋，就如同比爾的情形一樣。在接收到坦白直率的意見回應的方面，領導者比其他任何人都有更多的困難，特別是那些關於他們作為領導者應當如何行動的意見，更是難得一見。更明確地說——既然情感智慧對傑出領導的貢獻是那樣顯而易見——領導者需要知道他們能夠從哪裡著手提高自己的情感智慧能力。比爾散佈的謠言造成了組織的緊張氣氛，而他的過度失實的分析是令人厭煩的。這樣做的一個結果就是人們不再嚴肅地看待他以及他的意見。

當然，有一個自相矛盾的地方就是，在一個組織中，一個領導者所處的位置越高，那位領導者就越是迫切需要那樣的意見反饋。

執行長病

“我是這樣經常地感覺我沒有獲得事實真相，”一家歐洲公司的執行長這樣告訴我們。“因為實際上沒有人在對我說謊，所以我沒辦法插手管這件事情。但是我能感覺到人們正在對我隱瞞一些資訊，或者只是在偽裝一些關鍵性的事實，以便我不會注意到。他們不是在撒謊，但是他們也沒有告訴我我應