於分公司現狀的理解。但是她關注的焦點並不僅在於一位特定的經理如何診斷分公司的癥結之所在，她同樣集中精力去了解每一個人，熟悉、掌握他們的個人情況。藉助親和力的風格，她探索著他們的生活、他們的夢想，以及他們的渴望。

她也擔任著教練的角色，努力找尋可以幫助每個人得到他的或者她的職業生涯中孜孜以求的目標的方法。舉例來說，一位經常受到批評意見，認為他是一個差勁的團隊成員的經理由於信任而向她吐露了他的煩惱。他感覺自己實際上是一個優秀的團隊成員，但是由於他堅持說出那些他認為要在公司獲得成功就必須說出的牢騷抱怨，從而招致禍端，被人們視為缺乏團隊精神。瓊認為這是一個很有才華的主管，是公司的一項極有價值的資產，於是瓊和他達成協議，幫助他指出他削弱團隊能力的地方。她感覺他有時候可能也會招人討厭，不經意地說一些可能會激怒別人的話——她承諾一旦看到這樣的情況發生，她就會在會議之後把他叫到一邊，幫助他更好地認識自己的行為。

然後，瓊在一個為期三天的管理團隊非現場會議期間繼續著自己的一對一的會談。她的目標是團隊建設，以便每一個人都擁有自己針對企業出現的緊急問題的任何可能的解決方案。運用這樣一個民主型領導者的初始態度，她鼓勵每個人自由表達他們的挫折感和牢騷抱怨，就像她所說的那樣是“一種清潔劑，掃除每一樣錯誤的東西”。

在接下來的日子，瓊感覺團隊已經做好了準備，集中精力解決問題，於是她要求每個人提出三個明確的主張，說出管理者應該做些什麼。當瓊匯總這些提議的時候，例如削減費用這樣的人們達成共識的業務方面需要優先考慮、處理的問題就自然而然地浮出水面了。當團隊為每一個需要優先解決的問題提出特定的行動計劃的時候，瓊就得到了她孜孜以求的責任心和奉獻感。

藉助在那個位置上對未來的展望，瓊將自己的風格轉變成了遠見型，為特定的主管們分派各個跟進步驟中相應的責任，從而使得他們對自己的成就負責。舉例來說，分部產品一直在降價，但是銷售量卻並沒有任何增加，一個顯而易見的解決辦法就是提高一點點價格。原來負責銷售的副總裁一直在這個問題上搖擺不定，使得問題變得越來越麻煩，負責銷售的新任副總裁現在有了一個明確的職責，那就是調整價格，解決這個問題。

在接下來的幾個月裡，瓊繼續主要地採取遠見型的風格來帶領她的團隊，不斷地明確指出集體的新使命——以一種能夠使每個人想到他或者她對於完成集體使命是多麼至關重要的方式。不過，尤其在剛開始的幾星期裡，在計劃剛剛著手實施的時候，瓊感覺到商業危機的緊迫性，因此不失時機地在有人沒能完成他或者她所負責的任務時將風格轉換成指揮型。就像她說的那樣：“我不得不對有關我們所必須做的事情的跟進方面鐵面無情。它需要紀律和專注。”

七個月之後，當我們的研究團隊採訪瓊的時候，這個分部的利潤已經比自己的年度盈利目標還高出了500萬美元——從瓊接手以前那個年度的落後5　000萬美元變成了現在的喜人局面。這也是五年以來這個分部第一次實現它的盈利目標。

完成工作的正確工具

你怎麼知道何時應該運用哪一種領導風格？最能夠激發共鳴的領導者並不侷限於一個機械的程式，不會把他們的風格與適用的情形做成一個匹配表，相反他們是相當靈活機動的。他們在審視集體的同時也一個一個地觀察集體中的個人，搜尋點滴跡象，幫助他們找出那個時刻需要的恰當的領導風格，而他們也會立即調整他們的風格。這意味著他們能夠應用的風格並不只限於那四種確定能夠奏效的建立共鳴的風格，而且也包括帶頭型的風格，甚至可能運用指揮型的風格——憑藉強有力的、緊急命令與指導——只要符合當時的情況。但是，當他們運用這些比較危險的風格進行領導的時候，他們都會在這麼做的同時加入必要的自我約束的成分，以確保他們不會在透過憤怒或者急躁來達到行動目的或者對沖動而富攻擊力的性格採取容忍讓步的方面創造不和諧的音符。結果，這些領導者不但獲得了業績表現方面的成果，而且在那些由他們領導的人們心中建立起了承諾和熱情。

既然一個廣泛的領導風格技巧組合對於卓有成效的領導有著如此至關重要的決定性作用，那麼對於僱用、晉級和接班人計劃來說，這堂課程也是適用的。簡而言之，當人們在考慮一個領導崗位的候選人時，尋找那些擁有最傑出的領導者所擁有的四種甚至更多風格的、靈活多樣的技