需要他們以一種全新的方式看待他們的事業，我們需要他們發展各不相同的領導方式。”

費茨傑拉德和伯格曼的精神探索得出了一種史無前例的改變公司的方法，從改變聯合利華頂層領導者的思路開始。今天，聯合利華正處在深刻複雜的變革之中——但是和許多公司的改革努力不同的是，貫穿整個組織的各個角落的關於正在做什麼以及為什麼要這麼做，人們都有著極其清楚明確的認識。人們知道他們是改變的組成部分，他們也知道自己需要改變。就財務改革和組織改革來說，他們的改革更加靠前。所有這一切都是因為兩位領導者能夠傾聽來自內部的聲音。

為了與那種能夠使一種文化向共鳴的方向發展的理想遠景產生聯絡，富於情感智慧的領導者會首先向內看——看看關於他們的組織，他們感覺到什麼、想什麼，他們體會到什麼。他們充當了高度敏感的工具，將公司的理想遠景和使命聯絡在一起，他們也會注意到可能和現實之間會有什麼差別。這不是直覺——這是運用情感智慧觀察和解釋關於正在發生的事情的微妙線索，它為領導者提供了一種其他任何型別的關於公司的資料都不可比擬的觀點和視角。

如果領導者養成有規律的靜坐自省的習慣的話，就可以更加輕鬆地觸動那種洞察力。到達無意識的思維狀態，這樣的智慧就像是努力從一口深井裡面抽水一樣：它有助於保持水泵灌滿——而這裡則是透過有規律地花時間進行反思。通常，幽深的智慧都是在午夜出現的，我們稱之為“老鼠的時間（the　hour　of　the　rat）”——那是一夜當中黑暗、安靜的時間，周圍沒有一個人，這時候事情開始出來折磨你。

正是在這樣的安靜反省的時候，領導者才能夠開始獲得各種挑剔的怪問題的答案，諸如：“什麼東西使我如此煩擾，以至於我看上去似乎不能把它放在一邊，即使在家中也是如此？什麼東西令我困惑、糊塗、曖昧，甚至平白無故地發脾氣？在我的工作中，什麼地方能夠找到激情、興奮和意義？我真正信仰的是什麼？”

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第10章　現實和理想遠景（7）

透過認真思考他們的憂慮以及激情的根源，並且集中精力於他們自己的夢想——領導者可以開始確認組織文化、組織的崇高使命以及遠大理想等各個方面，並且認識到組織的領導（包括他們自己）需要做出什麼樣的改變。只有透過為自己明確說出是什麼使得人們願意留在組織裡——而不僅僅是“一份工作”——領導者才能夠將那種能夠激發共鳴的遠大理想與人們看得見、摸得著的東西聯絡起來。

為了創造公司的遠大理想，富於情感智慧的領導者需要做的不僅是全神貫注於組織的遠大理想，他們還應當努力吸取追隨者的集體智慧。與組織裡的其他人肩並肩共同前進，領導者共同創造的遠大理想將會服務於組織作為一個整體的上升和活躍。吸引人們參與到關於他們自己和組織的深入研究之中——首先研究現實，然後研究理想遠景——能夠建立共鳴以及可以持續的改變。

不妨看看下面這些例子，他們幫助他們的組織圍繞著一個關於什麼是可能實現的共同理想不斷向上升騰。

協調，而不是結盟

☆克奇·達迪塞特（Keki　Dadiseth）在印度商業環境風起雲湧、發生迅速改變的時候擔任了印度利華有限公司（Hindustan　Lever　Limited　，簡稱HLL）的主席。在一個時期裡，這家公司在自己的管理實踐中取得了極大的成功，擁有領先的競爭優勢，業績也遙遙領先。雖然如此，在新的環境裡，公司仍然有必要擺脫自己原來那種看上去官僚而封閉的、缺乏透明度的文化。在這裡，行動總是被當做成就來大肆宣揚，文化的規則也支援著官僚層級制度，而不是充分地授權。因而，要想迅速將事情辦好通常都是非常困難的。雖然公司有一個明確的管理發展程式，但是由於公司顯然令人感覺缺乏透明度，所以人們還是忍不住提出疑問，人才是如何得到提拔晉升或者獎勵的。

克奇·達迪塞特面對挑戰迎頭而上：透過以身作則、身先士卒做表率，他向著這個理想勇敢前進。他在自己身上體現、展示這些他想要看到的變化，使人們都參與到這個創造新理想和新現實的過程中來。他的觀念是離心機式的領導——這裡的重心不只是主席，每個人都是成功的關鍵之所在。不到一年時間，文化發生了這樣的改變，以至於人們認可了公司內部的開放、信任和授權。像過去一樣，印度利華有限公司繼續成為聯