的水果少了，酥餅的外皮容易脫落。

麥當勞對巴馬派公司下了最後通牒：要麼改正，要麼終止合作。巴馬派公司不得不表示他們很重視這些問題，並會立即採取相應的補救措施。

“那時，我能想到的辦法只是僱一名較好的質管人員，對生產過程加強監督。”馬克蒂說道，“我並不知道我的臨陣磨槍是不是能真正解決問題，但除此之外我也不知道該怎麼做了。”

有一天，馬克蒂在書店看到一本署名為克勞士比的書，由克勞士比質量學院出版。該學院也是世界最大的、專門從事質量管理、組織變革研究的教育機構。那本書的書名是《質量免費》。她在週末看完了整本書，星期一上班時，她就知道接下來該怎麼做了。

“我拿起了電話，打給位於奧蘭多的克勞士比質量學院，告訴他們我的困惑。隨後我的電話被轉到一位有糕餅生產經驗的業務負責人那裡。他懂得食品製造業，所以我們的溝通很順暢。”馬克蒂一邊回憶一邊說，“我們很快在電話裡敲定了公司在垮臺前應立刻修正的問題。”

共識一旦達成，接下來的事情就變得容易了：一個更正行動小組立刻成立了，以解決供給麥當勞的產品問題。一本過程手冊也隨後被印發出來，手冊對所有的工作過程須知都做到了詳盡的描述，以便員工遵照執行。

麥當勞的管理階層也獲得了邀請，與巴馬派公司的員工一起進行質量改進。很快，質量改進的效果顯現出來了，客戶的抱怨聲很快減少了，巴馬派公司與他們最大的客戶麥當勞又恢復了往日的密切關係。

從利潤上看，巴馬派公司的改變真是不同凡響——PONC（不符合要求的代價）從380萬美元降到了150萬美元。對此，馬克蒂談道：“這可是實實在在的100萬啊！不僅如此，我們的銷售額增加了200萬美元，賬面盈餘增加的同時，我們再次步入正軌。”

巴馬派公司發現經營中的問題後，立即採取了補救措施，避免了過重的利益損失，這得益於他們內部的最佳化與合作。我們看到，如果一個企業中，各個職能部門都執行著各自的系統，彼此之間無法相容，那麼企業必定會處於部門間彼此消耗、浪費資源的環境中，會導致無規則運動的“布朗運動”。反之，系統間整合與相容，則帶來利益的提升。

ZD法則一個組織擁有能夠有效執行的完整系統才是健康、能創造利益的。

第19節，

變革管理，輕鬆獲得卓越績效

現實中，人們往往不會在口頭上反對變革，可變革一旦落實起來卻千難萬難。正確的理念加上強大的領導力，變革才可能獲得成功。

遙想當年，李健熙在接掌三星集團後，難以忍受繁雜而平庸的業務競爭態勢，更不能容忍抄襲日本企業的經營策略，毅然舉起變革大旗——以質量為突破口，用壓路機壓碎不合格的產品，以此震撼員工的心靈：“我就是要讓你們感到羞愧！拿出好產品來吧！”於是，就有了今天的三星。變革管理之路有許多條，未必條條都能夠通到羅馬，但基於零缺陷管理的歐洲質量獎模式卻受到歐美卓越企業的廣泛青睞，被認為是企業透過質量獲得持續競爭力的基本套路，如圖4…3所示。┘米┘花┘書┘庫┘&nbsp；http：//www。7mihua。com

企業難掩對“卓越績效”的渴望，但“與生活中任何事物一樣，絕大多數商業機構的經營表現不過介於平庸與優秀之間，真正做到卓越的只是極少數”（美國作家吉姆柯林斯〈JimCollins〉在暢銷書《從優秀到卓越》一書中語）。可問題在於，“卓越績效”不是企業運營的目的，而是手段，或者說是一個過程——一個不斷挑戰自我，從平庸到優秀、再從優秀到卓越並持續保持卓越的過程，也是“質量管理成熟度”從不成熟到成熟的發展過程。

企業一直在追求卓越表現，但是怎樣才能實現？很多企業領導強調紀律和控制，但發現效果並不好，於是轉而採取各種激勵措施，可惜還是不盡如人意，無奈之餘最終發現：那些擁有卓越績效的組織都遵循了一個清晰的規則，即用無形的事物影響有形的業績。什麼是無形的事物？整個組織的價值觀、集體信念等看不見、摸不著的東西。雖然有些組織也有自己的報紙、電臺，甚至讓員工統一著裝，制定了企業準則和統一的口號、標語，可員工還是行動遲緩，企業的預期績效還是無法達成。為什麼會如此？

從圖4…4中我們可以清楚地得到答案。表面來看，企業的經營管理活動決定著經營結果，但實際上，“