必然存在諸多“管理體系或系統”，如內控系統，質量、環境、職業安全等管理體系，以及其他的行業管理體系等。這些體系在本質上都是可以整合在一起的，也必須整合在一起。

接下來問題來了：一個完整的組織系統包含三大協同互動的流程，正像是中醫裡的“任督衝三脈”——任脈即核心業務流程；督脈是支撐流程；衝脈代表戰略流程。這樣一類比，你會發現，那些處在支撐流程的部門，比如，人力資源、財務、行政等部門，原本是為業務部門“供氣”的，但由於他們掌握著企業的重要資源，加之他們往往身屬“管理部門”，擔負著各項指標考核的“大權”。久而久之，積澱千年的“官本位”心理難免作祟，這些部門就會漸漸演變成一個個小的權力中心。部門壁壘或“諸侯割據”的局面就此出現。這樣一來，整個系統的完整性和平衡性被打破，業務部門逐漸“氣息奄奄”。唯有變革，才能改變這種狀況，才能令企業重獲生機。￣米￣花￣書￣庫￣&nbsp；http：//www。7mihua。com

如圖4…2所示①7，大家不妨捫心自問一番，我們的組織是這樣的嗎？

企業接到了訂單，客戶提出：我們要鞦韆。銷售部門看到訂單後非常開心，他們的使命是滿足客戶需要、超越客戶需要，所以一定要讓客戶高興。但怎麼才能讓客戶高興呢？銷售部門想到，小孩子盪鞦韆的時候需要家長在後面推，不方便，如果能在鞦韆後面加一條繩子，把家長解放出來，客戶就一定會高興。

當銷售部把訂單傳給營銷計劃部門的時候，營銷計劃部門的人笑了，他們說，我們的理念不是要滿足客戶需要、超越客戶需要嗎？為此，營銷計劃部門達成了共識：不能只在鞦韆後加一條繩子了事，還應該考慮到家長帶著孩子排隊等鞦韆的不便，所以要做一個能同時滿足三個小孩使用的鞦韆。

接下來，訂單被傳到了工程部。工程部人員一看，牙都快笑掉了，說營銷計劃部門的人都是書呆子，只需問一句話就能讓他們目瞪口呆了。請問：現在一家一個孩子，客戶真正需要的是什麼？當然是安全。於是，工程部門決定設計一個非常安全的鞦韆——放在地上的鞦韆。他們覺得這才是客戶真正需要的。

訂單終於到了生產部門。生產部門一看，哈哈大笑。他們說：鞦韆不掛起來能叫鞦韆嗎？自己部門才是最瞭解客戶需要的。於是，他們決定把它掛起來。

服務部門在最後安裝的時候傻眼了，鞦韆根本蕩不起來，為了解決這個問題，他們只好把樹砍斷，找來兩個樹枝把鞦韆勉強固定住。客戶當然非常不滿，於是，投訴、返工、罰款一系列的售後問題接踵而來。

在整個設計、製造過程中，大家都有非常優秀的服務理念，具備國際化的視野，可為什麼沒能滿足客戶需要？表面看來，這好像是個簡單的案例，但實際上體現了很多企業缺乏競爭力的大問題。

企業競爭力的缺乏體現在哪裡？首先，我們要弄清一個問題，在鞦韆訂單上，我們賺錢了嗎？沒有。那我們的錢花到哪裡去了？大量的金錢被浪費在不必要的地方了。這是什麼原因造成的？克勞士比曾說：“很多公司難以成功的唯一原因就是浪費且不能充分利用其資源。他們沒能花時間去深刻理解成功所需要的理念。”

這種思想上的缺陷必然會導致行動上的偏差，而行動的偏差，必將帶來巨大的浪費。

第18節，

一項針對全世界優秀企業的統計表明，在製造業，不必要的花費佔企業銷售額的20％～25％，而服務業則高達其營運成本的30％～40％。多麼可怕的浪費！這不得不引起我們的感慨：第一次就把事情做對才是最便宜的！

一旦發現思想上的缺陷，就要立即採取措施進行補救，不能放任、不管不顧，那樣只會帶來更多的虧損。下面，我們看看巴馬派公司是怎樣絕境重生的。

麥當勞公司曾是巴馬派公司最大的客戶，但後來，後者卻不得不另謀他途，那是在1985年，當時公司的總裁是馬克蒂小姐。

巴馬派公司位於奧克拉荷馬州的突桑市，是個私人企業，專門從事派餅產品的製造，擁有50年以上的歷史，400多名員工。。19zs。

巴馬派公司已經與麥當勞合作了差不多20年，他們每年都要為麥當勞生產30億的水果酥餅。這項生意也是巴馬派公司最主要的收益。但是，兩家公司此時的關係卻開始惡化了。這是因為很多顧客反映，麥當勞的水果酥餅不像以前那樣好了：派在煎炸時會自己裂開，卷酥餅內