我們扮演的是什麼角色？我是誰？應該是什麼樣子的？這些問題理應得到每個人的重視，尤其是企業高層。我們要進行自我拷問：一家企業為了什麼而存在？為什麼企業要進行質量管理？如果我們不清楚企業或組織存在的意義，談企業質量管理又有什麼價值呢？很多企業家終年辛苦勞作，很多管理者花費畢生心血研究質量問題，可是卻忘了做這些事的終極目的，這是一件多麼悲哀的事情啊！

ZD法則企業跟人一樣，不思考自身的根本問題，就無法預知未來的路。

第16節，

“需要”的解決之道：“完整性”原則

所有組織存在的目的都是相同的，那就是提供一種期望或一種滿足“需要”的解決方案。那麼新的問題出現了：組織要滿足誰的需要？答案似乎信手拈來：客戶的需要，員工和股東的需要，政府的需要，供應商的需要等等。實際研究中，我們發現，企業往往會把供應商放在最後，有些管理者甚至需要提示才能想起供應商來。其實概而言之，客戶、員工和供應商，這三方的需要共同構成了組織存在的基礎，我們稱之為企業的“三個代表”。任何一個組織都代表了這三方的利益，也只有平衡了這三方利益，組織才能發展壯大，也正是基於這種理念，克勞士比提出了組織的“完整性”原則。克勞士比先生主張的組織“完整性”原則被認為是21世紀的質量觀。

具體是指：組織要幫助員工成功、幫助供應商成功、幫助客戶成功。他曾說：“也許這些觀念不像古希臘經典著作中那些概念一樣具有獨創性，但是它們將為現實世界中追求成功的人們提供一個舞臺。這些原則既適用於個人也適用於組織，形成了一個完美的結合——就像一頓營養均衡的美食——它們彼此依存，缺一不可。”

其實任何一個組織都是一條“需要鏈”，組織必須在滿足各方需要中取得一種平衡。為此，我們就得進一步追問自己：一個組織怎麼做才能滿足各方需要？這就又把我們帶回到最初的問題上：我們是誰？誰是我們的客戶？客戶為什麼會找我們？我們怎麼做才能比競爭對手更有優勢？

管理學大師彼得德魯克認為，經常自問自答以上問題，有助於管理者們清楚組織存在的目的。

回答“我是誰”這一問題，可以幫助我們給自己定位；思考“客戶是誰”則能給客戶定位。管理學上的理論就是這樣的，往往越簡單的越有效，招式繁瑣未必實用。那麼，企業如何做才能滿足客戶、員工、供應商三方面的需要呢？

作為一個管理顧問師，第一要具備一種結構化的思維模式，能夠捕捉企業背後的邏輯關係；第二要能在談話的時候抓住語言背後的邏輯；最後，要能夠抓住一個企業的內在基本結構。

組織無論大小，都會有一個基本的內在結構，如圖4…1所示。

管理顧問師會像醫生救治病人那樣為企業進行診治。他們一旦確定了企業的真實需要，就會幫助企業把需要一步步地轉化為各種具體要求。我們之所以一直強調企業的三個“需要”，不僅因為它們是企業的根基，還因為它們是動態的，難以把握，也正因為如此，能否把握住這種“需要”就成了判斷企業競爭力，甚至影響其生命力的關鍵因素。

“關鍵的問題是，你做了什麼？你的公司如何定位？你必須清楚你靠什麼在長期競爭中獲勝，靠什麼來保持你的競爭力。因此，你必須每年都對公司的定位進行更新，否則你將被淘汰。”曾憑藉經典的“3C模型”在歐美企業界享有“戰略先生”美譽的大前研一認為，一家擁有成功戰略的公司（Corporation），能確保其在公司優勢與客戶需求（Customers）的匹配度上，比其競爭對手（petitors）做得更好。三個“C”之間整合得越緊密，公司就越有活力。

但問題是，如今這三者的性質已經發生了改變。比如，對客戶進行定位變得更復雜了：某種藥品的客戶，既不是病人也不是醫生，而可能會是藥劑師。為此，我們必須找到決策鏈條中的關鍵決策者。然而，社會性網路的存在，會把一群人都變成關鍵決策者，這是社會發展出現的新變化。為了應對這種變化，滿足客戶、員工和供應商的需要就變得更加迫切了。

ZD法則克勞士比先生主張的“完整性”是21世紀的質量觀，其中的三個原則即幫助員工成功、幫助供應商成功、幫助客戶成功。

第17節，

系統整合，讓利益的鞦韆蕩起來

為什麼進行系統整合很重要？因為一個企業的內部