果一位醫生的手術成功率總是低於行業平均水平的話，那麼也沒有人會覺得這位醫生是位好醫生。

企業中存在不少“好人”而非“商人”，對人很好，任何時候都不得罪人，人緣極佳，但就是業績不好；企業中存在不少對“熟人”一套標準、對“生人”又是一套標準的員工，他們的做事方式是看人，而不是“對事”，所以在他們看來，有沒有業績不重要，是不是搞好關係、做好私交卻很重要。

第一領導力中心將企業中產生負績效的員工分為：老好人——面子交情比業務重要；大喇叭——小道訊息批發零售地；紅眼病——憑什麼你拿的比我多；傳聲筒——不解決問題只傳遞資訊。他們的做事標準就演變為：不比功勞，比苦勞；不比業績，比資格；不比付出，比回報；不比業務，比私交。這種情況下，員工的薪水如何提升，企業的業績如何提高，還談何好員工問題？

當然，創造業績的員工，並不一定都是好員工，但如果持續地沒有業績，沒有績效，這樣的員工一定不是好員工。

其次，對自己的利益負責

300多年前，亞當？斯密就已經為“自私”*了：“我們的晚餐不是得自屠夫、釀酒商人或麵包師傅的仁慈之心，而是因為他們對自己的利益特別關注。我們認為他們給我們供應，並非行善，而是為了他們的自利自私。”

當我們再次談到“自私”的時候，不涉及道德評價層面。在企業裡，我們定義的“自私”就是對自己負責。比如，上班時間不聊與工作無關的QQ，因為“自私”的人知道自己的工作時間很寶貴，偷偷聊QQ是在浪費自己的時間，時間花在哪，能力就出在哪，業績就會在哪。1小時的工作時間，如果用在聊QQ上，能力就出現在聊QQ上（比如一個好處是視力更好，因為聊的時候還要用另一隻眼睛的餘光觀察老闆是否過來；反應速度更快，因為怕被老闆抓現行，切換視窗的速度更快，還可以一心多用），業績也就出現在聊QQ上。

很多時候，拿聊QQ作為“正在談業務”的理由，最後卻收穫了業績為零的結果，到底誰賠了，誰贏了，誰的利益受到損害，誰才是“無私”，誰才是“自私”？

所以，不懂得真正的“自私”，不懂得對自己真正負責，這樣的員工也一定不是好員工。試問，你能相信一個對自己都不足夠負責的人會對你負責嗎？

除了以上這兩個標準之外，還有忠誠度、持續性、認同和堅守企業問題、價值觀一致、積極主動、創造雙贏等更為細節的標準。這些標準在市場上很多管理類暢銷書中都有提到，這裡就不一一累牘。創造業績和對自己的利益負責，永遠是評價一名員工是否為好員工的核心標準。如果這兩個標準不成立，恐怕其他的標準也無從談起，皮之不存，毛將焉附？

請問，你是一名好員工嗎？

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2。　你知道好員工想要什麼嗎

有這麼一家全球化航空公司，30多年來，它只經營經濟艙，而沒有公務艙和商務艙業務，並且連續實現贏利30多年。這家公司的理念是“員工第一，客戶第二”。即使是在2001年，美國航空業經歷“9？11”之後，它們仍然實現了30％以上的增長，成為全球航空業界的戰略與運營標杆，贏得了越來越多消費者的追隨。

這家公司就是赫赫有名的美國西南航空公司，全球為數不多的將“員工第一，客戶第二”作為公司理念的公司。美國西南航空的持續增長，也給了國內那些將“客戶第一”作為發展宗旨的企業一個提醒：企業家永遠都不該忘記，踐行“客戶第一”理念的一線力量，永遠是員工，而不是管理者。

當你的企業將客戶價值奉為至高無上的準則時，如果沒有滿足客戶需求並超越客戶期望的員工，客戶價值也就成了一句空話。沃爾瑪的“天天平價”理念，IBM的“隨需而變”理念，聯邦快遞的“使命必達”理念，無一不是將員工放在了最高的位置。企業與企業之間的競爭，最後就演變為員工與員工之間的能力競爭。而判斷一個好員工的標準，毫無疑問，應該加上一條：滿足客戶需求，超越客戶期望。

那麼，一家公司應該如何滿足好員工的需求？或者再直接一些，好員工到底想要什麼？

企業的回答不同，就會有不同的績效考核行為，更會有不同的企業文化導向，最終會體現在業績和績效上。

如果你的企業回答是錢，我不想反駁你，在競爭日益加劇的今天，錢已經不只是薪酬，更代表著一個員工的能