就會得到這一資訊。這位市場經理得到的不再是表面的軼事趣聞似的資訊，而是用於跟蹤趨勢的確鑿資料。

就如我們將會看到的微軟對因特網的反應過程，優良數字神經系統的另一標誌，就是大量的從您的部門經理和知識型工人中不斷湧現出來的好主意。當人們能夠分析具體的資料時，他們就會確切知道該怎麼把事情辦得更好——而且他們也為此而興奮不已。

一個優良的數字神經系統的最終標誌就是，您的面對面的會議的重點是否突出，是否由它產生了什麼具體的行動計劃。飛行員喜歡說漂亮的著陸是好的方法的結果。而有成效的會議是精心準備的結果。會議不應當主要用於展示資訊。使用電子郵件使大夥事先對資料進行分析，準備好之後召開會議做出各種建議或進行各種有意義的辯論，這樣就會更加有效些。經常在眾多沒有成效的會議和公文堆中掙扎著的許多公司並不是缺少能力和頭腦。他們需要的各種資料，事實上就在公司的某個角落以某種形式存在著。他們只是不能很容易地得到資料。數字工具會使他們能從很多來源及時地得到資料，並能從不同的觀點來分析資料。

通用汽車公司的阿爾弗雷德·P·斯洛恩說過，沒有事實就不可能將合理的政策付諸實施並取得效果。我很樂觀地相信，如果您有可靠的事實，您就能將合理的政策付諸實施。斯洛恩以前做到過很多次。在今天快速的商業變化中，我們需要更多地依靠事實的力量來管理企業。

我在這裡所描述的是一個嶄新水準上的資訊分析，它將使知識型工人將被動的資料轉換為主動的資訊——這正是邁克爾·德爾圖左斯所說的作為動詞的資訊。一個數字神經系統會使企業能更有效、更深入、更有創造性地完成資訊分析工作。

商務啟示

◆資訊流是數字時代業務好壞的主要區別標準。

◆在企業中大部分的工作是“資訊工作”，這是由邁克爾·德爾圖左斯發明的一個術語，講的是將人類的思想應用於資料以解決問題。

◆中層管理人員需要和高階管理人員一樣多的資料，但常常得不到那麼多。

◆沒有成效的會議，或者主要是通報最新狀況的會議，是糟糕的信，包流的標誌。

診斷您的數字神經系統

◆您有使您能回答諸如下列難題的資訊流嗎？您的客戶和夥伴怎樣看待您的產品和服務，您正在失去哪些市場，原因何在，您真正的競爭優勢是什麼？

◆您的信，包系統是簡單地在後臺吞吐資料呢，還是能幫助解決客戶問題？

第二章　數字神經系統能辦到嗎？

一家公司的智商是由其資訊科技的基本結構連線、共享和組織資訊的程度所決定的。孤立的應用程式和資料，無論多麼令人注目，只會產生傻瓜式的專家，但不會產生高效的企業行為。

——史蒂夫·H·哈克爾和裡查·L·諾倫，

《有線管理：使用資訊科技改變企業》

每家公司就像一個人，需要有其內部的溝通機制，即一個“神經系統”以協調它的行動。所有的企業都集中在一些基本要素上：客戶、產品和服務、收入、成本、竟爭者、交貨和僱員。一家公司必須執行並協調它在每一領域的商務程式，特別是那些跨越部門界限的行動。在承諾一份大訂單之前，銷售部門需要迅速知道公司是否有足夠的庫存，並且能否快速地得到它。製造部門需要知道什麼產品的銷售勢頭正旺，以便調整生產的優先順序。公司的商務經理們需要知道這二者及更多資訊。

一個組織的神經系統與我們人類的神經系統有類似之處。不管哪一行的每一個企業，都具有這樣的“自治”系統，即保持企業生存下去的連續不斷的運作過程。每一個企業都有一個核心程式，是掌握其企業命運的心臟，無論它是設計、製造產品還是提供服務。每一個企業都需要管理其收入和費用。每一個企業都有各種各樣的行政管理程式，比如薪水冊的管理。如果產品銷不出去，或者不能支付賬單和僱員的薪水，那麼沒有哪家公司會長期興旺發達。

對效率和可靠性的需要驅使我們紛紛將許多基本運作自動化。由於管理人員能買到什麼解決方案就用什麼，最終結果是各種各樣不相容系統的泛濫。每一獨立的系統可能會自己平穩地執行，然而每一系統中的資料都是孤立的，而且很難與其他的系統結合。缺少的是類似於大腦中相互連線的神經元的資訊連線。從運作程式中提取資料，並以有意義的方式使用它，一直是企業的棘手問題之一。儘管自動化是很