牌下託管經營，石家莊三鹿則輸出品牌和銷售渠道。

蒙牛速度的秘訣同樣來源於由三鹿領銜、光明曾奉為戰略的輕資產模式。蒙牛起步時的1000萬元資金對於乳品企業來說連採購裝置都不夠，品牌宣傳、渠道建設更是集中禁見肘。牛根生則將1000萬元分拆成三部分：300萬元承包、租賃、託管效益不佳的中小型同行，得到廠房、裝置、勞動力資源；300萬元用於在呼和浩特進行品牌宣傳，在小範圍內發起地毯式廣告攻勢；另外300萬元則用於自有工廠的建設。

在奶源渠道的建設上，蒙牛採取了與三鹿類似的方式，發動農村和畜牧區的奶農、民間資本集資建立奶站，負責採集奶農生產的原奶，蒙牛節省了上游渠道建設的資金，其在黑龍江、甘肅、河北的工廠均採取類似經營模式，並被更多中小企業效仿。

蒙牛“先建市場，後建工廠”的經營模式實際上是用別人的錢和資源建設自己的品牌，在當時被視為卓有成效的創新，被牛根生稱為“虛擬聯合”模式。這種變相的輕資產發展模式在競爭並不激烈的條件下幫助蒙牛迅速擴張，1999年蒙牛銷售額達3700萬元。

“別人看似冒險的事情，我感覺是安全的，什麼叫安全？超乎常人的冒險就是安全，常人沒有想到的事，肯定是安全的，因為別人還沒有想到那個區域，那個區域就是我的。”這是牛根生對蒙牛模式的總結。但沒有剎車的火車只顧瘋狂提速，開起來就是想停都停不住了，只能走多遠是多遠。

在河北省內，除三鹿外，蒙牛、伊利、光明、聖元、完達山、新希望、旺旺都來分一杯羹。曾有人計算過河北某市的奶源資料，“這幾家企業的原奶需求是12000多噸，而全市的原奶產量只有4000多噸，所有的乳品企業都要完成收購任務，那8000噸從哪兒來？”

2005年三鹿集團與紐西蘭恆天然公司展開合作之後，一舉拿下河北省約70％的市場份額。並逐漸將觸角伸向全國市場，繼續鞏固其全國奶粉行業市場份額及產銷量第一的位置。隨著市場的急速擴大，奶源問題成為乳品企業關注的焦點，而奶源豐富的河北省也順理成章地淪為兵家必爭之地。

2008年6月國家發改委頒佈的《乳品產業發展政策》中規定，各乳品企業設廠間距應在100公里以上。然而在河北等一些奶源競爭較為激烈的“重災區”，100公里以內可以擠下五家甚至更多的乳品企業工廠。如此集中設廠也是為了控制奶農，搶佔更多的奶源市場。txt電子書分享平臺

行業不能承受之輕（4）

與此同時，奶站更成為乳品企業爭奪的重要物件。而對奶站的監督管理，卻幾乎成了一片空白。事實上，在三鹿問題奶粉被媒體曝光之前，河北省部分奶站處於無人監管狀態已經引起了政府的關注。而隨著乳品企業在奶源方面的競爭不斷加劇，企業幾乎已經逐漸失去了對奶站的控制能力。

無論是奶農、三鹿集團，還是處於兩者之間依靠加價出手賺取利潤的奶站，爭取利潤最大化始終是他們的第一目標。

原奶賣給奶站一公斤才三塊多錢，但養奶牛的成本卻越來越高，買一頭牛都要上萬塊，一些養殖場甚至也和散養的農戶一樣都只喂玉米杆了。如果奶農依靠飼料餵養奶牛，每公斤原奶的利潤不過幾毛錢，而換成玉米杆作飼料，每公斤原奶的利潤能達到一塊錢以上。一公斤飼料要三四塊錢，但一公斤玉米杆只要一毛錢。儘管餵養玉米杆的量要比餵養飼料的量大近十倍，不過顯然喂玉米杆還是划算的多。但喂玉米杆的奶牛產的原奶蛋白質含量根本不夠，還有異味，不達標。

所謂“奶牛下鄉、牛奶進城”的生產和發展模式。就是三鹿把奶牛賣給農戶，農戶把原奶賣給三鹿，如果有些農戶沒有經濟能力購買奶牛，三鹿就把奶牛送給農戶，並透過賣回的原奶抵債。

這樣的模式吸引了河北省的很多農戶，畢竟養殖奶牛的利潤要遠遠高於單純的農業生產。於是三鹿的產能得到迅速擴大。與此同時，三鹿集團與河北省很多縣、鄉、村政府聯手，由政府劃地，三鹿提供技術，農戶提供資金建設奶站，把各散戶奶農的原奶透過奶站集中起來送往三鹿集團的加工廠。

在2005年之前，三鹿集團在河北省內始終掌握著原奶收購的驗收權，奶農和奶站沒有其他選擇，由於原奶保鮮期很短，三鹿集團檢測不合格而拒收的原奶只能倒掉。

2005年之後，隨著乳業市場競爭加劇，眾多乳品企業紛紛進入河北市場，開始加入到奶源爭奪戰中，這些乳