行業不能承受之輕（2）

這裡的牛定時餵食，定時擠奶，擠奶時聽音樂，癢了有機械手臂的‘癢癢撓’，指甲長了有專門的修指甲師傅，餐廳、臥室、擠奶室、按摩室分立，奶牛們享受著‘三室一廳’的待遇……奶牛們在進入牧場的時候，都會獲得一個身份編號，這個編號在電腦中對應著它們所有的電子資料：何時餵食，何時擠奶，何時防疫等等。事無鉅細，什麼都詳細記錄在案。

這個中國最大的單體牧場，位於國際公認的北緯40度黃金奶源帶，氣候、陽光、土壤都非常適宜奶牛和牧草生長。

工人每天都帶牧場的牛出來散步，尤其在每年8月份，內蒙草長的非常好的時候，讓牛心情舒暢。人們聽到的悠揚的草原歌曲，其實不是給參觀者聽的，是給牛擠奶的時候聽的。

蒙牛投入了4500萬修建了全球最大的沼氣發電用以處理每天上萬頭牛產生的糞便，每年可以向國家電網提供1000萬kWh的電力；有機肥出售市場，種植高檔菌類植物；所生產的中水全部用於園區綠化供水與灌溉牧草；發電產生的熱能用來維護牧場的日常供暖等專案。

無論從哪個角度講，蒙牛的澳亞牧場都是中國目前技術水平最高的牧場。但一個澳亞牧場並不能救贖一個行業。牧場不僅僅是供人參觀的。

三聚氰胺事件後，工業和資訊化部與發改委聯合釋出《乳製品工業產業政策（2009年修訂）》。這項新修訂政策最大的變化在於，新建乳製品專案可控奶源佔比從30％提高至40％，大幅提高了奶業企業擴張成本。

修訂後的《乳製品工業產業政策》大幅提高了乳業准入門檻。規定進入乳製品工業的出資人必須具有穩定可控的奶源基地，且現有淨資產不得低於擬建乳製品專案所需資本金的2倍，總資產不得低於擬建專案所需總投資的3倍。新建乳製品加工專案穩定可控的奶源基地產生鮮乳數量，不低於加工能力的40％；改（擴）建專案不低於原有加工能力的75％。

不過，修改後的政策強調企業奶源須“可控”，而不是“自有”這個彈性非常大的詞語，在執行層面出現不同理解。

此前，政策中新建加工基地可控奶源要求為30％，蒙牛和伊利為此要面臨比光明和三元大得多的挑戰。

光明的自有奶源佔95％，三元也達到80％…90％，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相對較小，但他們也都表示要加大自有奶源的建設，但這所花的時日和成本，需要企業經營者有巨大的耐心和資本實力。

“中國乳業的發展模式說好聽了叫‘輕資產’模式，就是把奶源供應等投入巨大的業務外包給奶農，企業只負責生產銷售和品牌經營，但實質上我們的輕資產運營是不合格的，我們沒有足夠的質量管理能力，也就成了畸形的粗放型發展模式。”原伊利集團副總裁路長全下了這樣的判斷。

三鹿集團是國內乳業率先進行經營模式改革的企業，早在1987年，三鹿總經理田文華上任後首要動作就是剝離公司自有的養殖牧場，將2000頭奶牛出售或出租給河北當地的奶農，由政府、三鹿和奶農共同出資建立收奶站，此措施在當年為三鹿節省一億元飼養成本，而奶牛飼養在農副業中利潤較高，政府也從企業和奶農收穫兩項利稅收入。

用田文華的話；這叫“奶牛下鄉，鮮奶進城，企業、奶農、政府一舉三得。”在上游形成“奶農…奶站…企業”的奶源供應模式後，奶農的積極響應解決了奶源供應問題，三鹿的產能滾雪球式擴大，至2003年，三鹿具備合同供應奶牛14萬頭，年銷售額30億元。

行業不能承受之輕（3）

三鹿模式一度成為乳業模仿標本，三鹿也成為乳業“輕資產”模式的先驅，主攻奶粉市場，奶粉銷售額連續10年位居全國首位。

但到了2006年，原本平靜的奶源市場陡起波瀾，蒙牛、伊利、光明在全國佈局設廠的同時，加入到競爭河北省奶源的行列，液態奶市場和奶粉市場爭搶奶源，華北、西北、東北奶源市場大亂，三鹿逐漸喪失對原有奶源的控制，也為三聚氰胺事件的爆發埋下伏筆。

在每年以20％到30％速度增長的中國乳業，充斥著典型的以營銷為導向的企業，花錢做宣傳不心疼，擴張銷售渠道不遺餘力，卻忽視了產業鏈的建設和企業的管理。把牧場賣掉、將原奶供應外包給奶農。

三鹿無疑是重災區。三鹿集團的輕資產模式實質是品牌委託加工模式，在邢臺、邯鄲、保定三鹿都曾收購當地企業，在三鹿品