就會在鏡子前

精心打扮。奇怪的是，視窗和鏡子都不能客觀地反映現實。窗外的人都直指著窗

內的第5級經理人說：“他就是關鍵；沒有他的指引和領導，我們的公司不可能

走向卓越。”而第5級經理人卻指著窗外說：“看看這些卓越的人才和如此好的運

氣，是他們令這一切成為可能；我真的是個幸運兒。”當然，他們的說法都對。

但是第5級經理人從來不會承認這些事實。鏡子裡看，承擔責任，而不是埋怨運

氣不好。

第5級經理人的兩個方面

堅定的意志

創造了傑出的業績，在實現跨越的過程中起催化劑的作用。

為了取得最好的長期業績，表現出不管有多困難，都會永往直前的決心。

為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準。

向鏡子裡看，而不是向窗外看，業績不佳時自己承擔責任，而不是埋怨別人，

。txtsk。

歸咎於外因或運氣不好。

謙遜的性格

表現出令人折服的謙虛，迴避公眾的恭維；從不自吹自擂。

行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的

個人魅力調動員工的積極性。

雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個人的利益放在第一位。

培養接班人，為公司取得更大的成功打下基礎。

向窗外看而不是向鏡子裡看，把公司的成功歸結於別人、外因

和好運。

培養第5級經理人

不久以前，我與一群資深經理人探討我的第5級經理人理念。一位剛成為公

司執行長的女士舉手說：“我贊同你所說的從優秀到卓越公司的領導理念。

但是當我照鏡子時，我知道我不是一個第5級經理人，至少目前還不是。這令我

感到很不安，我能升到現在的職位，部分原因受我的自尊心驅使。你這樣說就是

在告訴我，如果我不是第5級經理人，我就不能使公司變得卓越嗎？”

“我不敢確信，你是否必須成為第5級經理人才能使公司變得卓越。”我回

答道。“我只想再展示一下這些資料：最初出現在我們的侯選名單上的，是歷年

《財富》5　0　0強中的1　435家公司。但只有11家被列為我們的研究物件。在這

11家公司中，在轉變的重要時期，所有關鍵性的職位包括執行長，都是由

第5級經理人擔任的。”

她坐在那兒，沉默不語。你可以感覺到房間裡所有人的腦子裡都在盼她提出

那個問題。終於她問道：“那是否可以透過學習，成為第5級經理人呢？”

我的假設是把人們分成兩類：有人不具有成為第5級經理人的條件，而有些

人有。第一類中的人永遠也不會委屈自我利益的需要，將雄心壯志投入到建立比

自己更偉大、更持久的事業中來。對於這些人來說，工作的第一位、最重要的目

的，是他們的所得—名譽、財富、公眾的追捧、權力—而不是有什麼建樹、創造

和貢獻。

。txtsk。

這中間最大的諷刺，就是驅動人們追逐權勢的慾望和個人的野心，往往與第

5級經理人所必備的謙遜品質相左。當你把這一極具諷刺意味的現象，與董事會

迷信一個不食人間煙火、以自我為中心的領導能使整個組織變得卓越的事實聯絡

起來，就能很快明白為什麼第5級經理人很少出現在各種機構的最高領導層中。

第二類人具有成為第5級經理人的潛力；他們體內蘊涵著這種潛能，但可能

被埋沒或忽視。雖然如此，但確實有這樣的人。只要環境適合—自省，有意識的

自我發展，一位良師益友，關愛的父母，一段重要的人生經歷，有一個第5級經

理人做老闆，或是其他因素—他們就開始成長、發展。

看看這些資料就知道，我們研究中的一些領導具有不同尋常的人生經歷，這

些經歷引發或促使他們成熟起來。達爾文·史密斯經歷了與癌症的抗爭後完全成

熟起來。喬·庫爾曼被他在二戰中的那