物傑克·韋爾奇1　9　8　1年接手通用電氣時將1美元投資到通用電氣。如果你選

擇了電器城，到了2　0　0　0年1月1日，你得到的回報要比投資到通用電氣的回

報高6倍。對拉犁的馬來說，表現絕對不差。

你也許認為，在取得如此輝煌的成就之後，艾倫·沃茲爾會居功自傲，大談

自己所做的明智決定。但當我們請他按重要性的大小，列出公司轉變過程中最重

要的5項因素時，沃茲爾的回答令人吃驚—第一位的因素是運氣：“我們從事的

是一個非常景氣的行業。我們順風而行。”

我們反駁了他的觀點，指出我們是根據超過行業平均水平的業績來選擇實現

跨越的公司的。而且，它的對照公司賽羅也在同一行業，也是順風而行，並且他

們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭論，沃茲爾仍然堅持將他的成功大部

分歸因於在合適的時間處於合適的位置。後來，當我們請他總結在長盛不衰的轉

變背後的因素時，他說：“我所想到的第一就是運氣？？我很幸運能找到合適的接

班人。”

運氣。多麼奇怪的一個因素呀。可是在我們的採訪中，實現跨越公司的經理

人均多次談到運氣。在一次採訪中，我們問納科爾的一位經理人，為什麼該公司

能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因為我們運氣好。”約瑟夫·F·卡

爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過渡期的第5級經理人、執行長，他直截

了當地拒絕把公司的成功歸於他本人，而是歸功於有優秀的同事、接班人和前任。

即使是他寫的那本書也有一個不同尋常的書名《我是個幸運兒》（I’m　a　LuckyG

u　y）—這本書是在同事們的催促下寫的，他也沒有打算將這本書在公司外廣泛

發行。開頭的一段是這樣寫的：“自從來到這個世上，我一直是個幸運的人。我

有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風順的事業。1　9　4　1年初，我

在耶魯大學的一位同學將我調到華盛頓工作，使我幸運地逃脫了在北大西洋隨船

覆滅的厄運。我很幸運能在海軍服役，很幸運能活到8　5歲。”

起初，我們對他們強調自己的好運感到迷惑不解：我們確實沒有發現任何證

據，表明實現跨越的公司比對照公司更走運（或更倒黴）。隨後我們發現在對照

公司經理人中，有一種與之形成鮮明對比的模式：他們把失敗歸結於不走運，面

。txtsk。

對困境他們常常怨天尤人。

讓我們將伯利恆鋼鐵公司與納科爾做個比較。兩家公司都經營鋼鐵行業，並

且都努力使產品多元化。兩家公司都面臨廉價進口鋼材的挑戰。然而對於相同的

環境，兩家公司的經理人卻有著截然不同的看法。伯利恆鋼鐵公司的執行長

在總結公司1　9　8　3年遇到的困難時，將其歸結於進口鋼材：“我們第一、第二、

第三位的問題都是由進口鋼材引起的。”納科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣

的挑戰當成是一種福氣，一樁幸事（難道我們不幸運嗎？鋼材這麼重，但他們還

得大老遠地從大海那邊運過來，這給我們帶來了很大的優勢！）肯·艾弗森沒有

將美國鋼鐵業面臨的第一、第二、第三位的問題歸結為進口鋼材的挑戰，而是歸

結為管理上的問題。他甚至公開對政府採取的保護政策表示反對。在1　9　7　7年，

他的這一言論令業內人士大為震驚，但他卻告訴同行們說美國鋼鐵業面臨的真正

困難，在於管理已經跟不上技術革新的步伐。

結果，對運氣作用的強調成為被我們稱之為視窗和鏡子模式的一部分。

在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因

素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣）。同時，如果事情進

行得不順利，他們會朝而對照公司領導人的做法正相反。如果業績不佳，他們

就向窗外望，責備別的事或別的人。但如果一切都順利，他們