持續不斷的動量了。從此以後，華納…蘭伯

特公司的股票利率在市場上逐漸失去了優勢，最終被輝瑞製藥吞併，從此不再是

一個獨立存在的公司了。

雖然華納…蘭伯特公司是一個比較極端的案例，但是我們發現那些卓越公司

的對照公司也在上演著類似的故事（詳情請見附錄8　。　1）。儘管各個公司厄運之

輪的具體表現千差萬別，卻存在著一些非常普遍的模式，其中兩點值得特別關注：

錯誤指導下的收購行為和選拔廢除前代領導者努力成果的新一代領導人。誤導的

收購行為彼得·德魯克曾經發現一些公司的合併和收購行為很少來自於可靠的推

理，而更多來自於一個普遍存在的事實，那就是達成幾筆交易比做一些實際的工

作更能使人興奮地度過一天的工作時間。其實，這些公司都十分清楚2　0世紀8　0

年代普遍存在著大量滯銷貨的事實：“當情況變糟時，我們就去購物吧！”

。txtsk。

為了瞭解收購在公司轉變過程中的作用，我們對所有被調查的公司的收購和

被吞併行為進行了一個系統的定性和定量分析，收購和被吞併行為從轉變期開始

前的1　0年算起，直到1　9　9　8年結束。儘管不同公司收購的價值總量或是收購規

模大同小異，但是我們確實發現那些實現跨越的公司與對照公司在收購的成功率

上有天壤之別（見附錄8　。　2）。

為什麼實現跨越的公司的收購行為，特別是一些重大的收購行為會有相當高

的成功率呢？它們成功的關鍵在於，他們的收購行為通常在刺蝟理念發展之後和

飛輪積累起重大動量之後才發生。他們把收購當做是飛輪積累動量的推動力，而

不是飛輪動量的創造者。

相反，那些對照公司總是千方百計地想透過收購或兼併的方式直接跳躍到突

破階段，但這從來都行不通。在通常情況下，這些公司的核心業務都處於窘困狀

態中，而他們卻不顧一切地投入到收購的大潮中以期待快速成長，分散現存問題

或者是使執行長看起來更像是那麼回事。然而他們從來沒有觸及最根本的問

題：我們在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而這個方面既符合我們的經

濟指標又符合我們的興趣點？他們從來不明白一個簡單的事實，那就是雖然你可

以購買到成長方式，但是你決不可能購買到轉變成卓越公司的方式。兩個大型的

平庸公司合併在一起，不可能創造出一個卓越的公司。

阻止飛輪旋轉的領導者

另外一個常見的導致陷入厄運之輪模式的錯誤，是新任職的領導常常阻止旋

轉著的飛輪，並且推動它朝一個全新的方向旋轉。想想哈里斯公司，在2　0世紀

6　0年代早期就樹立了卓越公司所具有的經營理念並且開始了一個一流的可取得

突破的動量累積過程。喬治·戴弗利和他的繼承者理查德·塔利斯，認為哈里斯

公司的印刷和通訊業技術在全世界都可以算是最棒的，他們的刺蝟理念就是根據

這樣一種想法產生的。儘管公司並沒有完全堅持這個理念（塔利斯有偏離三環之

外的傾向），公司在那時確實取得了一定的進步並且創造出了很重要的成果。它

看起來像是一個從優秀到卓越轉變的很有希望的候選人，終於1　9　7　5年公司取

得了突破性進展。

。txtsk。

接著飛輪開始停滯不前了。

1　9　7　8年，約瑟夫·博伊德成為公司的執行長。這之前博伊德在雷射公

司任職，這家公司很早就被哈里斯公司收購了。

作為一名執行長，他推出的第一個重大決策就是把公司總部從克利夫蘭

移至佛羅里達的墨爾本市—雷射的故鄉，也是博伊德居住的地方，還是他5　7英

尺長名為“懶散的流氓”的機動船的停泊地。

1　9　8　3年，博伊德放棄了印刷業務，這相當於突然猛轉飛輪朝其他方向旋轉。

因為在那時，哈里斯公司已經是世界上最好的印刷設