備生產商了。印刷業務在當

時是公司最有利可圖的業務之一，所創利潤相當於經營利潤總額的1　/　3。那麼博

伊德廉價賣掉公司寶石業務的收益又用在何處了呢？他繼而輕率地帶領公司投

入到辦公自動化的行業中。

然而哈里斯公司能夠在辦公自動化的行業中成為世界一流的公司嗎？不太

可能。“可怕”的軟體開發問題耽誤了哈里斯公司第一個工作站的建立，因為哈

里斯公司真正站在戰場上時才發現，他需要面對像I　B　M、D　E　C和王安電腦這

樣的競爭強敵。

接著為了跳躍到一個新的突破階段，哈里斯公司拿出整個集團淨收入1　/　3

的資金去購買拉尼爾公司的產品，這是一家銷售低檔文書處理軟體的公司。《電

腦世界》雜誌曾寫道：“博伊德把自動化辦公裝置業務作為公司的一個支柱產業？？

不幸的是，哈里斯公司最不適合生產辦公產品了。設計並推銷文書處理系統的努

力最後以悽慘的失敗而告終？？由於不符合市場需求，在試銷期內就不得不被拋棄

了。”

飛輪本來一直以強大的動力旋轉著，然而自從戴弗利和塔利斯任職以後，它

就開始脫離軸心，在空中搖擺不定，最終墜落以至於停滯不前了。從1　9　7　3年

年底到1　9　7　8年年底，哈里斯公司所創利潤高於市場價值5倍多。然而從1　9　7　8

年年底到1　9　8　3年年底，哈里斯公司所創利潤低於市場3　9個百分點，到1　9　8　8

年已經低於7　0個百分點了。厄運之輪已經取代了飛輪。

一個視野寬廣的飛輪觀念

。txtsk。

當我調查實現跨越的公司的轉變時，總有一個詞語出現在我的腦海中—連貫

性。物理學教授R·J·彼得森送給我另外一個詞語“一致”。“一加一得幾呢？”

他問道。接著，他停頓一下強調說：“得四！在物理學上，我們一直在討論一致

的思想；一個因子作用在另一個因子上效果會成倍增加。在看到飛輪的概念時，

我禁不住想起一致的原則。”無論你使用哪個詞語形容它，基本思想都是相同的：

系統中每一部分的存在都是為增強系統中其他部分的穩定性以形成一個完整的

統一體，這個整體要比各部分的總和強大得多。只要你保持前後連貫性，經過一

代又一代後你就能取得最大化的結果了。

從某種意義上講，本書一直在探討和描述飛輪從積累動量到實現突破這一過

程的發展模式。（見表8　。　2“如何區分你是處於飛輪的上面，還是厄運之輪的裡

面”。）我們透過重新縱覽總體框架圖，發現所有要素都作用在一起才創造出了這

個模式，並且每一個組成部分都對飛輪產生了一個推力。

表8。2　如何區分你是處於飛輪的上面還是厄運之輪的裡面處於飛輪之上

的特徵

（實現跨越的公司）

遵循從積累到突破的發展模式。

透過步驟逐步實施，飛輪逐圈轉動這樣一種累積的過程來實現突破；感覺像

是一個有機的進化過程。

勇敢地面對殘酷的現實，更清楚地認識到為了積累動量還需要採取什麼樣的

行動。

連貫性貫穿於整個清晰的刺蝟理念中，堅定地保持在三環之內。

遵循首先培養訓練有素的人（最重要的人），其次形成訓練有素的思想，再

次採取訓練有素的行動這樣一個模式。

使用適當的技術來實現刺蝟理念，並加速動量的積累。

實現突破之後（如果有可能的話）才開始進行重大的收購行為以加速動量積

累。

花費很少的精力激勵員工或與員工結盟；飛輪旋轉的動量很有感召力。

讓�